2 Praxis-Lupen | Wenn Auftrag und tatsächliches Team-Training unterschiedliche Ziele verfolgen

12Apr2024

3 min

HR-Know-how aus der Praxis für die Praxis

Es kommt schon mal vor, dass sich die tatsächliche Team-Entwicklungs-Maßnahme ein wenig anders gestaltet, als es der Ursprungs-Auftrag darstellte. Sie kennen das?

Meine beiden Input-Geber ebenfalls. Sie nehmen für uns ihre Praxis unter die Lupe:

Experten-Interview

Links der HR-Branche Personal-Entwicklung

Unglaubliche Komplexität statt bloße Moderation

Praxis-Lupe von Veronika Aumaier (Aumaier Consulting/Training)

Im letzten Jahr habe ich im Zuge einer Auftragsklärung zu einer angefragten Moderation einer Teambuildingveranstaltung gelernt, wie komplex sich eine Teambuildingveranstaltung aufgrund der Teammitarbeitenden darstellen kann:

Die Anfrage lautete auf Moderation von eineinhalb Teamtagen zur Verbesserung der Zusammenarbeit.

Das Briefing ergab:

Das Team besteht aus sechs langjährigen Teammitarbeitenden, regional verankert, sehr erfahren und senior (ab fünfundvierzig Lebensjahren).
Zusätzliche sechs Mitarbeitende sind erst maximal zwölf Monate an Bord und sind unter dreißig Lebensjahren. Drei davon haben einen internationalen familiären Background.
Als Brennpunkte in der Zusammenarbeit wurden unterschiedliche Bereitschaft zur Mehrarbeitsleistung (die neuen Teammitarbeitende gehen immer pünktlich nach Hause) und wenig Bereitschaft, Arbeitsweisen zu erklären und anzupassen der langjährigen Teammitarbeitenden genannt.
Die Führungskraft vermutete neben der fachlichen Wissensunterschiede auch Teamspannungen aufgrund sprachlicher und kultureller Unterschiede – an verschiedene Wertewelten aufgrund der Altersunterschiede hatte sie nicht gedacht.

Ich kam zum Entschluss statt einer moderierten Teamklausur einen dreigeteilten Teamentwicklungsprozess vorzuschlagen:

zum einem Führungscoaching für die Führungskraft, um die Einflussnahme und Steuerung von teamdynamischen Prozessen in heterogenen Teams zu reflektieren und zu üben,
zum anderen Fokusgruppencoachings, bestehend aus zwei neuen und zwei langjährigen Teammitarbeitenden, um sich in der Kleingruppe besser kennenzulernen, Erwartungen abzuklären und Lösungsvorschläge zu erarbeiten.
Est dann sah ich das Teamklima entspannt genug, um den gewünschten Workshop mit dem Gesamtteam starten zu können

Der Workshop sollte einerseits die Lösungsideen für das Miteinander abstimmen und andererseits den gewünschten Know how Transfer samt allgemein akzeptierter, zeitlicher Arbeitseinsatzmodelle gemeinsam definieren.

Mein FAZIT: Seit damals sind alle meine Sinne besonders geschärft, wenn es um Teambuilding geht. Ich unterscheide mittlerweile immer einen Teamentwicklungsprozess samt begleitetem Führungscoaching von einem singulär moderierten Teamworkshop. Worin liegt für mich der Unterschied? In der Ausgangssituation – wenn Beziehungsebene, Sachebene und Führungsebene betroffen sind, ist es ein Prozess zu Verbesserung des Miteinanders aufzusetzen.

Teamentwicklung mit einer Querdenkerin

Praxis-Lupe von Mag. David Kupfer, MSc (Wildniszone)

Im Zuge einer Teambegleitung durfte ich mit dem DiSG-Persönlichkeitstypenmodell arbeiten. Immer wieder hat sich in diesem Team gezeigt, dass eine Teilnehmerin dazu neigt, Dinge stets ein wenig anders zu sehen und auch eine vom Rest des Teams stark abweichende Arbeitsweise pflegte. Die Persönlichkeitsprofile ergaben schließlich, dass das Team eine sehr ähnliche Ausprägung zeigte – mit Ausnahme eben besagter Teilnehmerin. Für das Team war damit unausgesprochen klar: „Sie passt nicht zu uns.“

Trotzdem ich in der Arbeit mit dem DiSG-Modell immer entsprechend vorsichtig beziehungsweise reflektiert vorgehe, sah das Team endlich die Erklärung für die immerwährenden Konflikte. Wenn es nach dem Team gegangen wäre, hätte es bestimmt eine sehr einfache Lösung gegeben und man hätte der Kollegin alles Gute für den weiteren Weg fernab des Teams gewünscht.

Nachdem ich allerdings die Ergebnisse im Vorfeld bereits kannte, war ich auf genau diese Situation vorbereitet: Mein Ziel war es – in Absprache mit der Teamleitung – dem Team vor Augen zu führen, welche Chancen unterschiedliche Persönlichkeitstypen, Perspektiven und Arbeitsweisen darstellen und Betriebsblindheit somit verhindern können. Im weiteren Verlauf der Teamentwicklung setzte ich daher bewusst Methoden ein, die Vielseitigkeit, Diversität und allen voran unterschiedliche Perspektiven benötigten. Es war zwar zugegebenermaßen eine harte Nuss. Aber – nachdem sich das gesamte Team darauf einließ – eine Freude, das Team dabei zu begleiten, immer produktiver mit eben diesen unterschiedlichen Sichtweisen umzugehen. Im Laufe des Prozesses hat sich natürlich auch gezeigt, dass die Unterschiede nicht nur in den typenbedingten Persönlichkeiten stecken…