Nach wie vor dominieren bei Einstellungsgesprächen die Hard Facts. Soft Facts werden oft vernachlässigt, was zu Irritationen während der Einarbeitungszeit führen kann. Wie können Führungskräfte während dieser Zeit unterstützt werden?
Der Recruiting-Prozess
Im Vorstellungsgespräch für Führungskräfte im Rahmen eines Recruiting-Prozesses werden hauptsächlich die Hard Facts erörtert: Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Strukturen, Mitarbeiterzahlen. Dabei nennen die zukünftigen Stelleninhabenden unbedingt die aktuellen Zielsetzungen und Herausforderungen, verbunden mit dem Hinweis, Vorgehensweisen, Maßnahmen und Lösungen für ihre Erreichung oder Bewältigung anzugeben. Gelegentlich werden auch Wachstums- oder Optimierungsszenarien sowie etwaige Vorkenntnisse oder bisherige Erfolgsgeschichten erörtert. Soweit so gut!
Die persönlichen und sozial-kommunikativen Fähigkeiten der Bewerbenden werden manchmal auf Basis der geführten Interviews bewertet und diskutiert. Doch damit endet es meistens.
Der Einstieg in den neuen Job
Dann beginnt der Einstieg in den neuen Job – und möglicherweise folgt eine Erkenntnis auf die andere! Denn bei Führungskräften werden die Soft Facts oft nicht oder nicht ausreichend geklärt. Job Fit erfordert auch Culture Fit, aber wenn dies nicht ausreichend angesprochen und abgestimmt wird, ist ein Kulturschock vorprogrammiert:
- Die Mitarbeiterzahlen aus dem Bewerbungsgespräch werden zu Mitarbeitenden, die Fähigkeiten, Erfahrungen und Einstellungen haben, die nicht immer mit den Erwartungen der neuen Führungskraft übereinstimmen. Wenn die Teammitglieder eine lange Betriebszugehörigkeit aufweisen, ist die Gefolgschaft im Allgemeinen und insbesondere für Veränderungen oft schwer zu erreichen. Ein „aufeinanderprallen, Widerstand erfahren und abwarten“ ist vorprogrammiert.
- Wenn die ehemalige Führungskraft ganz anders war – beispielsweise einer anderen Generation angehörte oder sich stark in Umgangsformen und Führungsstil unterschied –, führt das in sehr seltenen Fällen zu einer Erleichterung im Team. Üblicherweise ist das Team an die bisherigen Umgangsformen gewöhnt – besonders, wenn sie lange zusammengearbeitet haben! Eine Abweichung im Verhalten und Denken wird nicht als interessant und bereichernd empfunden, sondern als irritierend und anstrengend. Man würde gerne so wie bisher weiterarbeiten und misst die Nachfolge an der Art und Weise der vorherigen Führungskraft.
- Nicht nur die unbeachteten Verhaltensweisen der Mitarbeitenden können in den ersten Tagen und Monaten zu Irritationen führen – auch das Büro, die Hilfsmittel und Rahmenbedingungen entsprechen möglicherweise nicht den Erwartungen der neuen Führungskraft. Beispielsweise, wenn das Büro der letzten Führungskraft in Stil und Ausstattung veraltet ist, oder wenn man ein Einzelbüro erwartet und stattdessen im Großraumbüro sitzt, oder wenn man abgeschieden von den übrigen Führungskräften platziert ist und aktuelle Entwicklungen erst spät oder gar nicht mitbekommt.
- Und wenn die zuständige Abteilungsleitung im Bewerbungsprozess erklärt, dass man alles ändern kann, weil man jemanden wünscht, der seinen eigenen Weg geht, ist noch nicht sicher, ob die Änderungswünsche auch vom Facility Management, vom HR-Management oder von der Kollegenschaft auf gleicher Führungsebene gutgeheißen werden: Denn wenn ein Neuling Änderungen im Status oder in den Insignien der Macht erfährt, hat das Auswirkungen auf alle anderen! Und nicht alle werden das begrüßen, da viele ihre guten Gründe haben, dass sie bis jetzt mit allem einverstanden waren.
Was kann man tun…
…um im Rahmen der Einstellung von Führungskräften ein ernüchterndes Erwachen in den ersten Tagen und Monaten zu verhindern?
Unbedingt ein Vorstellungsgespräch vor Ort durchführen – auch wenn niemand die Kandidaten sehen sollte, lassen sich mit etwas gutem Willen Randzeiten finden, an denen niemand mehr anwesend ist, der die Bewerbenden nicht sehen dürfte. Dabei können das Betriebsgebäude, das zukünftige Büro und die Büros der Mitarbeitenden begutachtet werden, ebenso wie das Büro der Führungskraft. Ausstattung, Wegzeiten und Lage geben zusätzliche Informationen und können mit allen Aussagen, Zielen und Erwartungen abgeglichen werden.
Der Kommunikationsstil während der Rekrutierungsphase liefert zusätzliche Hinweise. Und wenn alles stimmig ist und zusammenpasst, können beide Seiten den Schritt wagen.
Weiß man damit alles? Nein, natürlich nicht, aber genauso wenig kennt man nach einer Interviewphase alle Hard Facts, doch bietet ein Überblick in Verbindung mit den Soft Facts ein grobes Bild, das ergänzt mit den weichen Faktoren ein stimmiges oder unstimmiges Gesamtbild ergibt.
Führungskräfte ans Unternehmen binden
Dennoch wird es während der Einarbeitungszeit Irritationen geben. Bei Mitarbeitenden werden diese mit Einarbeitungsplänen und Einführungsprogrammen aufgefangen. Führungskräfte hingegen bleiben oft sich selbst überlassen. Doch sie treffen genauso wie Mitarbeitende ihre Entscheidung über Verbleib oder Veränderung in den ersten Tagen und Monaten.
Um sie also ans Unternehmen zu binden, sollten sie idealerweise im ersten Jahr von einem internen Mentor oder Mentorin begleitet werden. Dieser stellt sein Netzwerk und die langjährige Erfahrung zur Verfügung und öffnet Türen. Das Image der Mentorin ist in der Anfangszeit das Image der neuen Führungskraft. Gleichzeitig bedarf es im ersten Jahr der externen Begleitung durch einen Business Coach. Nur so ist es möglich, Kulturunterschiede zu benennen und zu reflektieren sowie entsprechende Erkenntnisse zu integrieren. Der klare Vorteil einer solchen Begleitung liegt im schnellen Erfolg, in der nachhaltigen Bindung und in einer raschen Positionierung im bestehenden Beziehungssystem. Ein Gewinn für alle Beteiligten: die Entscheidungsperson, die betroffene Person (neue Führungskraft) sowie die Unterstützung (Mentor).
Business Coaching in Einzelgesprächen über 12 Monate gewährleistet eine kontinuierliche, nachhaltige Reflexion von Situationen und Personen in den ersten Phasen des neuen Führungsjobs.
Onboarding von Führungskräften
