Es gibt in Organisationen spannende Herausforderungen, die archaisch oder archetypisch in dem Sinn sind, dass sie uns seit Menschengedenken und über alle Kulturgrenzen hinweg beschäftigen.
Gast-Autor: Christoph Rabl (next level consulting)
Eine Vielfalt an Konfliktherden in Unternehmen
Dazu gehören
- Königreichkonflikte, in denen wir dazu neigen den Gruppenegoismus der eigenen Abteilung über das Wohl des Gesamtunternehmens zu stellen.
- Generationskonflikte, die uns privat und beruflich seit jeher Energie und Nerven kosten können.
- Genderkonflikte, die uns immer wieder das Leben schwer machen und eben auch
- Hierarchiesprünge, die eine offene, ehrliche und zielführende Kommunikation und Zusammenarbeit erschweren können.
Die gute Nachricht ist, dass wir eine Menge tun können, diesen Stolpersteinen, die auf unseren Wegen liegen, weil wir Menschen und keine Maschinen sind, auszuweichen oder konstruktiv zu begegnen.
Im Zentrum möglicher Handlungsoptionen liegt dabei meiner Erfahrung nach weniger der rhetorische Zaubertrick, sondern eine tieferliegende Haltung, die uns dabei helfen wird, zum Beispiel hierarchieübergreifendes Feedback zu geben, zu bekommen oder anzunehmen.
„Hr. Müller, ich bin an Ihrer Einschätzung der Situation sehr interessiert?“ ist eine sehr gute Frage. Ist sie aber nicht mit der inneren Haltung verknüpft, dass mich das wirklich interessiert, was Hr. Müller denkt, wird die Mikromimik in meinem Gesicht das schonungslos enttarnen und auf der Beziehungsebene mit Hr. Müller einen Kollateralschaden anrichten (mehr noch, als hätte ich ihn gar nicht gefragt).
Tipps für wahrlich konstruktives Feedback
Meine Grenzen kennen und anerkennen
Als Führungskraft muss ich nicht alles wissen, alles können und in allem der Beste sein, um als solche in meiner Organisation anerkannt zu werden. Das ehrliche Zugebenkönnen von eigenen Fehlern, Unsicherheiten und offenen Fragen, die mich beschäftigen, lädt meine Mitarbeitenden indirekt zum Feedback geben ein. Wenn ich mich und mein Handeln absolut setze, werde ich kein Feedback bekommen.
Klarheit und Transparenz im Dialog riskieren
Ein Stolperstein in der hierarchieübergreifenden Kommunikation kann vorgespielte Demokratie sein. Wenn ich sicherstelle, dass mein Gegenüber eine klare Orientierung hat, was ich mit seiner Meinung, seinem Feedback machen werde, verhindere ich, dass Erwartungen enttäuscht werden. Das „da fragt man mich, und dann wird eh nichts umgesetzt von dem, was ich gesagt habe“ ist durch eine klare Abgrenzung vorab gut vermeidbar.
Defizitkommunikation durch Regelkommunikation ersetzen
„Wenn Sie ein Problem haben, kommen sie zu mir“ ist eine weit verbreitete Floskel, die letztlich aber dazu führt, dass niemand kommt. Als Führungskraft habe ich meistens mehr Arbeit am Tisch liegen als Zeit. Das spüren meine Mitarbeitenden und niemand möchte mich unnötig stören. Ein Jour Fixe, in dem Raum und Zeit ist für Austausch auch abseits der operativen Agenda, begünstigt offenen Informationsaustausch in der Organisation und formt eine Kultur in der offenes und ehrliches Feedback überhaupt Platz haben kann.
Mich selbst riskieren
Feedback in der Linie nach „oben“ zu geben, empfinden wir oft als riskant oder sinnlos. Ich denke, im Hintergrund steht die Sorge, dass man das, was ich zu sagen habe, ohnedies ablehnt oder vielleicht sogar für mich negativ sanktioniert wird. „Freiheit“ beginnt im Kopf – zu sagen, was ich mir denke, ist eine wesentliche „Burn-out“ Prophylaxe. „Sich selbst zu riskieren“ ist natürlich auch immer mit Überwindung verbunden – durch das Erleben, dass ich es geschafft habe (und nichts passiert ist) steigt meine Sicherheit. Wenn mein Feedback tatsächlich negativ sanktioniert wird, kann ich immer noch darüber nachdenken, ob die Firma, für die ich arbeite, der richtige Platz ist für mich.
“Cool down” statt “Schnellschuss”
Wenn wir emotional in Gesprächen unter Druck kommen, neigen wir dazu, im Zorn oder in der Angst Texte vom Stapel zu lassen, die uns im Nachgang leidtun. Modernes Leadership beinhaltet ein reflektiertes Management meiner Emotionen. Das heißt, dass ich ein Gespräch abbreche und vertage, um mir Zeit zu geben nachzudenken oder um mich wieder zusammenzubauen.
Gast-Autor
Christoph Rabl ist Senior Consultant & Concept Developer bei next level consulting
Von Kritik-Fähigkeit bis zu Königreich-Konflikten in Unternehmen. Und heiße Tipps.
