Eine Strategie muss her. Zukunftsorientiert soll sie sein, sich in neue Bereiche vorwagen, neue Ideen und Vorgehensweisen zulassen und damit Wachstum über das Kernbusiness hinaus ermöglichen.
Gast-Autorin: Sonja Fahrner-Poszvek
Dieser Artikel soll Thema Strategie die Komplexität nehmen und gleichzeitig die Notwendigkeit zukunftsorientierter Strategien anhand des Future Design Prozesses untermauern. Er ist für all diejenigen geschrieben, die die Notwendigkeit einer zukunftsorientierten Strategie erkannt haben und das Management überzeugen wollen.
Schon sind wir mitten in einem Thema, das nicht greifbar ist und doch unmittelbar unser Tun beeinflusst. Wie können wir zwischen Neugierde, auf das, was kommen wird, und Unsicherheit über das, was wir nicht kontrollieren können, Balance in der unternehmerischen Entwicklung finden? Einfachheit, Klarheit und Sicherheit sind mehr als nur drei Schlagwörter, die das schaffen können.
Doch eines nach dem anderen. Bevor wir uns mit Vorgehensweisen und Lösungen beschäftigen, wollen wir noch einen Blick auf die vieldiskutierte Zukunft werfen. Denn die einfache Frage lautet:
Was ist die Zukunft eigentlich?
Die Zukunft ist erst mal nur die Vorstellung von einer Zeit, die noch nicht ist. Und ich darf mich hier an die Formulierung des Zukunftsinstituts anlehnen, weil sie mir am plakativsten erscheint und einen aktiven Anteil an der Gestaltung dieser Zeit zulässt.
Wenn Zukunft eine Vorstellung ist, dann entsteht sie immer in Inneren von Individuen oder Organisationen, was ein Game-Changer in der Wahrnehmung der Zukunft ist. Denn damit ist Zukunft zwar immer noch etwas, was jedenfalls ohne unser Zutun passiert. Individuen und Organisationen können aber aktiv entscheiden, wie sie diese Zeit, die kommen wird, nutzen. Die Zukunft wird damit (immer noch) nicht vorhersagbar, aber gestaltbar. Und das nimmt die Ohnmacht und lässt uns agieren.
3 Schritte
Der 1. Schritt ist getan – Einfachheit hilft uns weiter.
Obenstehende Sichtweise auf die Zukunft macht ein undefiniertes und nicht greifbares Konstrukt einfacher. Das ist in der VUCA-Welt, in der wir leben dürfen, umso wichtiger. Aktuelle Consumer-Trends legen die Suche nach Vereinfachung bzw. Convenience nahe. Je besser es uns also gelingt komplexe Sachverhalte zu vereinfachen, desto erfolgreicher können wir neue Wege beschreiten, also eine zukunftsorientierte Strategie verfolgen.
Der 2. Schritt – Klarheit bringt uns Mitstreiterinnen und Mitstreiter.
Um Mitstreiterinnen und Mitstreiter auf dem Weg zu gewinnen, braucht es Klarheit. Eine Strategie darf einfach erklärt werden und den (persönlichen) Nutzen der Vorgehensweise unterstreichen. Warum machen wir etwas? Und warum machen wir genau das und nicht etwas anderes? Was haben wir davon als Mitarbeitende, als Kunden, als Organisation, als Partnerinnen, als Investoren – ich denke, Sie wissen, wo ich hinmöchte. Alle Stakeholdergruppen wollen abgeholt und eingebunden werden. Und wenn das gelingt, dann gibt es idealerweise breite Zustimmung und einen gemeinsamen Weg nach vorne.
Der 3. Schritt – Sicherheit im gemeinsamen Tun.
Ein gemeinsamer Weg nach vorne ist einer, der Sicherheit gibt. Wir wollen (unternehmerische) Entscheidungen absichern. Wir wollen aus der Vergangenheit lernen – bewährte Dinge weiterführen, Fehler tunlichst nicht wiederholen. Und je unsicherer das Umfeld, je weniger die bekannten Mechanismen von Wirtschaftsprognosen halten, desto weniger gerne verlassen wir gewohnte Pfade. Die Erfahrung von bereits Erlebtem gibt uns Sicherheit.
Die Krux an der Vergangenheit?
Mangels bereits gemachter Erfahrungen mit neuen Aufgabenstellungen wie AI, Green Deal, New Work etc. ist sie immer schlechter in der Lage, uns im zukunftsorientierten Agieren zu helfen. Und doch gibt uns die Vergangenheit eine trügerische Sicherheit, weil es „einfach“ ist sich mit bekannten Dingen zu beschäftigen und weil es befriedigend ist, detaillierte Pläne mit KPIs (Key Performance Indikators) zu hinterlegen, die wir dann laufend kontrollieren können. All das vermittelt das Gefühl von „Sicherheit“ lässt uns aber den Blick weniger gut auf künftige Entwicklungen richten.
Wie können wir nun die Diskussionen in den laufenden Management Meetings rund um zeitliche und personelle Ressourcen, die geplant und kontrolliert werden wollen, nutzen und in einen zukunftsorientierten Strategieprozess überführen, der uns einfach Klarheit und Sicherheit über künftige Entwicklungen und Wege gibt?
The Beauty of the Future Design Process? Be prepared!
Es gibt eine definierte Vorgehensweise, die schlüssig darlegt, wie und welchem Zeitraum mit Ergebnissen zu rechnen ist. Das Ziel? Ganz klar: Nachhaltige Sicherung des Geschäftserfolgs! Es ist ein Prozess, der Talente im Unternehmen aufzeigt, die bisher unter dem Radar geblieben sind. Ein Drehbuch für Menschen, die tatsächlich intrinsisch motiviert ein Mehr an Workload annehmen wollen. Ein Fahrplan, der Mindsets verändert, eingefahrene Vorgehensweisen aufbricht und einer Organisation zeigt, was in ihr steckt, wenn sie die Dinge anders als bisher denkt.
Stufe für Stufe hilft der Prozess, sich auf zukünftige Rahmenbedingungen vorzubereiten:
- Welche Antworten sollen gefunden werden?
- Welche aktuellen Annahmen beeinflussen das Management?
- Welche Trends beeinflussen heute das Geschäftsmodell direkt und indirekt?
- Wie können sich diese entwickeln?
- Und welche Maßnahmen sind im Hinblick auf diese Entwicklung notwendig?
Der Game-Changer ist also, dass wir entlang dieser fünf Stufen Bilder von unterschiedlichen Zukünften zeichnen, auf die wir uns mit ganz konkreten Maßnahmen vorbereiten. Es entsteht ein Fahrplan, der Einflussgrößen auf das Geschäftsmodell antizipiert und bereits konkrete Handlungsalternativen anbietet.
Diese stehen in Einklang mit den bisherigen Erfolgen, Kompetenzen und Erfahrungen und erlauben damit die kontinuierliche, zukunftsgerichtete Weiterentwicklung des Geschäftsmodells. Das schafft die Vereinfachung von Komplexität und lässt zielgerichtet Chancen und Möglichkeiten erkennen, die den langfristigen Unternehmenserfolg sichern. Und es lässt bewusste und kontrollierte Entscheidungen zu, welche Trends aufgegriffen und welche ausgelassen werden. Denn oftmals entsteht der Trugschluss, man müsste alle Trends mitmachen, was zu Überforderung und auch Verwässerung des Geschäftsmodells führen kann.
Jetzt drängt sich vielleicht die Frage auf – ist das die eierlegenden Wollmilchsau in der Strategieentwicklung?
Vielleicht ein wenig. Und doch sprechen wir von einer zugrundeliegenden Methodik – der Szenariotechnik – die bereits seit mehreren Jahrzehnten erfolgreich angewendet wird. Die dringlichen Themen in der heutigen Unternehmenslandschaft wie digitale Transformation, Green Deal, Generationenwechsel, New Work und vieles mehr, eröffnen einmal mehr breites Einsatzgebiet, um die Frage zu beantworten: „Müssen wir mitmachen und wenn ja, wie?“
Fazit
Wir wissen, es braucht kreative und innovative strategische Ansätze, um zu klären, welche Trends in die Unternehmensstrategie einzuarbeiten sind, wo man als Unternehmen also „mitmachen“ sollte. Das beruhigende ist: In der Methodik brauchen wir die Welt nicht neu erfinden. Wir dürfen im strategischen Herangehen auf Erfahrungen aus der Vergangenheit zurückgreifen, geleitet von den Prämissen Einfachheit, Klarheit und Sicherheit. Kreativität lässt sich nicht einfach auf- oder abdrehen. Sie braucht Raum und Zeit, um sich zu entfalten – diesen Freiraum dürfen wir uns schaffen. Dann klappt’s auch mit der zukunftsorientierten Strategieentwicklung und -umsetzung.
HR-Strategie | Zukunft aktiv gestalten mit dem Future Design Prozess
Gast-Autorin
Sonja Fahrner-Poszvek ist begeisterte Strategin, Kommunikatorin und Marketeer mit über 20 Jahren Erfahrung in Strategie-, Markt- und Organisationsentwicklung sowie leitenden Funktionen in Marketing und Kommunikation. Sie bringt Expertise in marktorientierten Organisationsstrukturen, internationalen Transformationsprozessen und Stakeholder-Engagement mit. Ihre Leidenschaft gilt der Zukunftsgestaltung, weshalb sie zukunftsorientierte Strategien entwickelt und umsetzt. Zudem ist sie eine erfahrene Führungskraft, engagierte Netzwerkerin und geschätzte Moderatorin.
