Unternehmen tun sich oft schwer damit, für Mitarbeitende jeden Alters ein attraktiver Arbeitgebender zu sein und zu bleiben – vor allem, weil die Bedürfnisse der Generationen sehr unterschiedlich sind.
Gast-Autor: Hans-Peter Machwürth
Für die meisten (größeren) Unternehmen arbeiten Angehörige folgender vier Generationen:
- Babyboomer (geb. 1956 bis 1969),
- Generation X (geb. 1970 bis 1979),
- Generation Y (geb. 1980 bis 1995) und
- Generation Z (geb. 1996 bis 2010).
In einem Team, in dem mehrere Generationen zusammenarbeiten, ist es eine Herausforderung, für alle gleichermaßen attraktiv zu bleiben. Das liegt auch daran, dass die Generationen unterschiedlich geprägt wurden. So sind die Generationen Y und Z beispielsweise mit dem Internet und Social Media aufgewachsen und nutzen diese ganz selbstverständlich. Gleichzeitig haben sie erlebt, dass ihre Arbeitskraft gefragt ist – und stellen hoher Erwartungen an ihre Arbeitgebenden. Werden diese nicht erfüllt, sind sie oft bereit, schnell den Job zu wechseln.
Die Erwartungen der Mitarbeitenden steigen
Den Mitarbeitenden ein gutes bis sehr gutes Gehalt zu zahlen, reicht in diesem Umfeld nicht mehr aus, um ein attraktiver Arbeitgebender zu sein. Das erachten die meisten Arbeitnehmenden als selbstverständlich. Ähnliches gilt für die Möglichkeit, die Arbeitszeit flexibel zu gestalten.
Womit Unternehmen aber oft noch punkten können, ist ihre Kultur – also unter anderem damit,
- wie wertschätzend und respektvoll in ihrer Organisation der persönliche Umgang miteinander ist,
- wie vertrauensvoll und offen in ihr kommuniziert wird und
- welche Entwicklungs- und Gestaltungsmöglichkeiten sie den Mitarbeitenden bietet.
Es ist nicht leicht, die Erwartungen aller Mitarbeitenden zu erfüllen, denn sie befinden sich oft in ganz unterschiedlichen Lebensphasen – und damit variieren auch ihre Bedürfnisse. Berufseinsteigende, die noch Singles sind, haben meist andere Vorstellungen von ihrem Arbeitgebenden als erfahrene Fach- oder Führungskräfte, die Familie und Beruf unter einen Hut bringen müssen. Und Mitarbeitende, die kurz vor dem Ruhestand stehen, haben wiederum andere Ansprüche als diejenigen, die ihre Karriere noch vor sich haben. Deshalb sollten Förder- und Entwicklungsangebote so gestaltet sein, dass sie zu den individuellen Lebenssituationen passen.
Ein lebensphasenorientiertes Personalmanagement betreiben
Das setzt ein Personalmanagement voraus, das
- reflektiert, dass die Bedürfnisse der Mitarbeitenden nicht nur individuell, sondern auch abhängig von der Lebensphase, in der sie sich befinden, verschieden sind und
- ein Arbeitsumfeld schafft, das für alle Mitarbeitenden – altersunabhängig – attraktiv und unterstützend ist.
Das im Betriebsalltag zu realisieren, ist oft schwierig, weil auch die Motive der Mitarbeitenden, warum sie gewisse Erwartungen haben, meist verschieden sind. Als Beispiel sei der Wunsch nach flexiblen Arbeitszeiten sowie auch (teilweise) remote arbeiten zu können genannt. Berufseinsteigende wünschen sich das oft, damit sie leichter auch ihren Hobbies nachgehen können oder weil sie eine Fernbeziehung führen. Bei Mitarbeitenden in der Lebensmitte ist das Motiv eher, dass ihnen das Betreuen ihrer Kinder oder die Pflege von Familienangehörigen erleichtert wird.
Dasselbe gilt für das Bedürfnis „Wertschätzung“ zu erfahren. Was das bedeutet, ist bei den Mitarbeitenden abhängig von ihrer Persönlichkeit und Lebenssituation oft sehr verschieden. Deshalb setzt der Auf- und Ausbau eines lebensphasenorientierten Personalmanagements voraus,
- in einem lebendigen Dialog mit den Mitarbeitenden zu stehen und
- beim Finden passender Lösungen für sie flexibel und kreativ zu sein.
Eine gemeinsame Wertebasis und Verständigungsebene schaffen
Wichtig ist daher eine Unternehmenskultur,
- die offen für Veränderungen ist,
- die Individuen wahr- und ernstnimmt und
- deren Unterschiedlichkeit respektiert, so dass sich alle Mitarbeitenden wertgeschätzt fühlen;
außerdem eine Führungskultur,
- die den Mitarbeitenden genügend Raum für ein eigenverantwortliches Arbeiten und Entscheiden gewährt und
- bei der diese die nötige Unterstützung und das gewünschte Feedback erhalten.
Die Basis dafür ist eine von Vertrauen geprägte Kommunikationskultur, die alle Mitarbeitenden ermutigt, sich und ihre Ideen einzubringen. Dabei sollten deren Kommunikationsvorlieben beachtet werden.
Während ältere Mitarbeitende oft die persönliche Kommunikation face-to-face oder per Telefon bevorzugen, präferieren die jüngeren im Alltag häufig die digitale Kommunikation. Unternehmen sollten sich firmenintern auf einen Kommunikationsmix verständigen, in dem sich alle Mitarbeitenden wiederfinden.
Den Kompetenzausbau und das Lernen stimulieren
Viele Unternehmen wissen heute noch nicht genau, welche Fähigkeiten ihre Mitarbeitenden in Zukunft brauchen werden. Trotzdem ist es entscheidend, Talente gezielt zu fördern, um langfristig erfolgreich zu bleiben. Besonders wichtig ist dabei die Personalentwicklung – und das bedeutet, individuelle Entwicklungspläne zu erstellen, die Mitarbeitende in ihrer persönlichen und beruflichen Entfaltung unterstützen.
Mitarbeitende benötigen immer wieder neue Fähigkeiten, um im ständigen Wandel Schritt zu halten. Unternehmen sollten daher eine Kultur des lebenslangen Lernens schaffen und passende Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten. Dabei ist es wichtig, auf die unterschiedlichen Lernvorlieben einzugehen: Ältere Mitarbeitende schätzen oft Präsenzseminare, während Jüngere digitale Formate bevorzugen.
Wenn Weiterbildungsangebote zu diesen Bedürfnissen passen, werden sie nicht nur besser angenommen, sondern auch effektiver genutzt. Besonders wertvoll ist es, wenn Wissen generationsübergreifend geteilt wird: Die Erfahrung der älteren Mitarbeitenden kann perfekt mit der Innovationskraft der Jüngeren verknüpft werden. Dafür braucht es Plattformen und Räume, die den Austausch fördern und voneinander lernen möglich machen.
Gast-Autor
Hans-Peter Machwürth ist Geschäftsführer des international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede.
