Eine gängige Annahme ist, dass Unternehmenskultur von der Nationalkultur geprägt oder mit ihr identisch seien. Dieser Artikel schaut genauer hin.
Autorin: Dr. Karin Schreiner ist interkulturelle Consultant und Coach (www.iknet.at)
Wenn ein Team eines österreichischen Unternehmens mit einem Team eines bulgarischen Unternehmens zusammenarbeitet, dann ginge es um die bulgarische und österreichische Kultur. Dies leitet sich von der Annahme ab, Nationalkulturen seien statisch und unabhängig vom Kontext beschreibbar. Dies ist leider ein Missverständnis.
In diesem Artikel geht es darum, wie Kultur im Unternehmenskontext wirkt. Dazu folgende Schwerpunkte:
- Kultur ist Kontext-abhängig
- Akteure gestalten die Kultur in ihrem Kontext
- Kultur im Unternehmenskontext ist ein dynamischer Faktor
1. Kultur ist Kontext-abhängig
Der Kulturbegriff im Bereich Management und Business ist häufig geprägt von einer nationalkulturellen Auffassung, die stark beeinflusst ist von Kulturmodellen aus dem 20. Jahrhundert (Kulturdimensionen von Geert Hofstede, Fons Trompenaars u.a.).
Diese Modelle sind jedoch nur für einen groben Überblick über kulturelle Unterschiede sinnvoll. Sie interpretieren eine Nationalkultur als homogen und schreiben ihr Eigenschaften zu, die konstant zu sein scheinen. Sie beziehen jedoch in keiner Weise den Kontext mit ein, in dem Kultur wirkt. Leider führt diese Auffassung von Kultur in eine Sackgasse.
Beispiel Unternehmenskultur
In einem kürzlich durchgeführten interkulturellen Training wurde ich gebeten, die kulturellen Unterschiede zwischen einem österreichischen Unternehmen und einem bulgarischen Unternehmen herauszuarbeiten und das Verständnis der österreichischen Teilnehmenden für die bulgarische Kultur zu erhöhen.
Diese Aufgabe erwies sich als schwierig aus folgenden Gründen:
- Der Kulturbegriff basierte auf Nationalkultur, die als homogen und konstant angesehen wurde – wie bei Fußball-Nationalteams: Österreich gegen Bulgarien
- Die Nationalkultur wurde mit der Unternehmenskultur gleichgesetzt
- Diese Annahmen stimmten nicht mit den Erfahrungen der Teilnehmenden überein
Anstatt auf nationalkulturellen Unterschieden zu fokussieren, die sich als zu allgemein und für den konkreten Unternehmenskontext als irrelevant erwiesen, sprachen wir darüber, in welchem Kontext die beiden Unternehmen stehen. Welche Verbindungen es von beiden zu einem anderen Unternehmen gibt, das in diesem konkreten Fall auch eine Rolle spielte.
Wir analysierten die Zusammensetzung der jeweiligen Teams in Bezug auf Alter, Erfahrungen, Positionen im Unternehmen. Wir nahmen die Machtverhältnisse innerhalb der beiden Unternehmen unter die Lupe und sahen uns auch die jeweilige Historie der Unternehmen an. Kurzum: es ging gar nicht in erster Linie um nationalkulturelle Unterschiede, sondern darum, wie Kultur in diesem konkreten Kontext auf unterschiedlichen Ebenen wirkt.
Es war dann belanglos, wie die Bulgaren „kulturell ticken“, sondern wie zwischen den Teams in deren konkretem Arbeitskontext kommuniziert und interagiert wird und wie die Zusammenarbeit optimiert werden könnte.
2. Unternehmenskultur | Akteure gestalten die Kultur in ihrem Kontext
Es zeigte sich in diesem Training, dass es für die Zusammenarbeit entscheidend war, welches Profil die einzelnen Akteure haben: Ihre beruflichen Erfahrungen und ihre Expertise, ihre Positionen im Unternehmen, ihre interkulturellen Kompetenzen und ihr Verständnis füreinander.
Wie die Akteure in einem interkulturellen Setting miteinander umgehen, hängt immer von diesen Faktoren ab. Die Nationalkultur spielt dabei eine untergeordnete Rolle und verstärkt höchstens Stereotype, wenn sie betont wird.
Wesentlich ist jedoch, dass die Akteure als Individuen und mit ihren unterschiedlichen individuellen, kulturellen und sozialen Identitäten die Art und Weise gestalten, wie die beiden Teams miteinander umgehen und arbeiten. Indem sie sich einbringen und gleichzeitig aufeinander eingehen und sich austauschen, entsteht in diesem spezifischen Kontext eine neue Kultur als Ergebnis dieses interaktiven Prozesses.
Von Vorteil wäre dabei für alle Beteiligten eine Basis an interkultureller Kompetenz und kulturellem Bewusstsein, um zu erkennen, wie Kultur in diesem Prozess entsteht und wirkt.
Idealerweise entsteht eine neue Kultur, die die Zusammenarbeit der Teams künftig prägt.
Als Folge dieses Verständnisses von Kultur wäre es wichtig, dass interkulturelle Trainings nicht nur eine Seite betreffen, sondern immer beide Seiten.
3. Unternehmenskultur ist ein dynamischer Faktor
Bei dieser Aushandlung einer neuen Kultur sind mehrere Faktoren ausschlaggebend:
- Jedes Unternehmen steht in einem historischen Kontext, der einbezogen werden sollte, da er die Unternehmenskultur beeinflusst. Gerade in der Zusammenarbeit mit Unternehmen, die in ehemaligen kommunistischen Ländern lokalisiert sind, ist diese Komponente wichtig. Aus der Zeit des Kommunismus stammen bei der älteren Generation andere Werte in Hinsicht auf Arbeitsmoral, Zusammenarbeit, Wissenstransfer und Informationsaustausch. Die jüngeren Generationen haben häufig ganz andere Werte, da sie in einem anderen Kontext aufgewachsen sind und leben.
- Positionierung und Machtverhältnisse der betreffenden Unternehmen und etwaiger weiterer Unternehmen, die im vorhandenen Kontext auch eine strukturelle Rolle spielen. In diesem Kontext sind strategische Aspekte bedeutend.
- Mögliche kontroversielle Themen, die in diesem Kontext aufkommen können. Etwa intransparente Machtverhältnisse in der Kundenstruktur; Herkunft und Rolle der Manager, die Entscheidungen treffen; unbewusste national-kulturelle Vorurteile und Stereotypisierungen.
- Die Teamstruktur und Teamgröße sowie das Verhältnis der Teammitglieder untereinander, ihr Vorwissen, ihre internationalen Erfahrungen im Umgang mit kulturellen Unterschieden, ihr interkulturelles und kulturspezifisches Wissen, das miteinfließt, sind entscheidend für den Aushandlungsprozess.
Diese Faktoren bestimmen, welche neue Kultur letztlich durch die Akteure in der Interaktion ausgehandelt wird. Der jeweilige Kontext spielt dabei eine bedeutende Rolle. Kultur entsteht in einem dynamischen Prozess und wird nicht als Objekt gesehen, das man betrachten, verstehen, gutheißen oder ablehnen kann.
Zusammenfassung
Lösen wir uns vom engen nationalkulturellen Kulturbegriff, dann erkennen wir, wie Kultur im Unternehmenskontext wirkt. Nicht zwei oder mehrere Nationalkulturen treten wie bei einem Fußballspiel gegeneinander an.
In einer internationalen Kooperation oder in einem multikulturellen Arbeitsumfeld entsteht idealerweise eine neue Kultur, indem die Akteure sich jeweils individuell einbringen, sich austauschen und in einem dynamischen Prozess aushandeln, wie sie zusammenarbeiten.
Dabei kommt es idealerweise auch zu einem Austausch über die unterschiedlichen Rahmenbedingungen und Grundannahmen innerhalb eines Unternehmenskontexts, welche wesentlich den Prozess des Aushandelns von Kultur beeinflussen.
Bikulturelle Personen spielen dabei eine entscheidende Rolle, denn sie verstehen beide kulturellen Kontexte und können so auf einer Metaebene vermitteln.
Kultur als Ergebnis eines dynamischen Austausch- und Aushandelsprozesses zu verstehen erlaubt, den Blick auf unterschiedliche Kontexte und deren Einflussfaktoren zu richten. Auf diese Weise werden Stereotypisierungen auf nationalkultureller Ebene vermieden.
Unternehmenskultur Quelle:
Mary Yoko Brannen, Culture in Context: New theorizing for today’s complex cultural organizations. In: Beyond Hofstede. Herausgegeben von Cheryl Nakata. Macmillan Publ. Ltd. 2009
Unternehmenskultur | Faktor Kultur im Unternehmenskontext
Autorin
Dr. Karin Schreiner ist interkulturelle Consultant und Coach für interkulturelles Management und kulturelle Diversität. Sie ist Ihre Ansprechpartnerin für interkulturelle Trainings zu Österreich und europäische Länder sowie Indien, China, Japan, Süd-Korea.
