Antworten auf praktische Hürden in der Umsetzung der Zukunftsgestaltung in einer traditionellen, marktgetriebenen Organisationskultur, die den Prozess manchmal verlangsamen, aber nicht stoppen können.
⇒ Serie: Future Design Prozess
Der Future Design Prozess hilft in allen Fragestellungen, die sich mit er künftigen Ausrichtung von Marken, Geschäftsfeldern, Unternehmen oder Organisationen beschäftigt. Er geht davon aus, dass das was bereits da ist, mit künftige Entwicklungen verbunden werden kann und sich daraus Chancen und Möglichkeiten für Wachstum ergeben.
Damit die Übung gelingt, braucht es ein offenes, neugieriges Mindset, das sich auf eine Gedankenreise in die Zukunft begeben möchte. Druck, Stress oder auch die Unternehmenskultur führen dazu, dass dieses offene, neugierige Mindset vielleicht nicht offensichtlich ausgeprägt ist. Ist allerdings der grundsätzliche Wille da, kann der Future Design Prozess dieses Mindset beflügeln und wunderbar kreative Erfolgskonzepte hervorbringen.
Hier finden sich Antworten auf einige Hürden, die man im Arbeitsalltag mitunter überwinden darf, um die Zukunft erfolgreich gestalten zu können.
Hürde 1: Wir haben keine Ressourcen
Stimmt, auf den ersten Blick ist das so. Die Kalender sind voll, die Meetingräume und Teamskanäle stets belegt und Überstunden häufen sich, ganz zu schweigen von der allgemeinen Stimmung, dass einfach unglaublich viel zu tun ist.
Und doch gibt es Menschen, die gewillt sind, an Themen, die sie besonders interessieren, zusätzlich zu arbeiten. Weil sie einen Mehrwert für sich und das Unternehmen erkennen, weil sie gerne kreativ arbeiten, weil sie offen für Neues sind, und und und. Es sind dies Menschen, die gemäß der Diffusionstheorie nach Everett M. Rogers als „Innovatoren“ oder „Early Adopters“ gelten. Um sie zu finden, empfiehlt sich ein Bewerbungsprozess, der klar und transparent die Aufgabenstellung, den größeren Kontext und vor allem die persönliche Gestaltungs- und Entwicklungschancen aufzeigt.
Das nämlich spricht genau das Persönlichkeitsprofil der Vordenker und Vordenkerinnen an, die intrinsisch motiviert die Zukunft gestalten wollen. Nebenbei wird noch sichergestellt, dass das Team heterogen und interdisziplinär zusammengestellt ist, sodass alle Sichtweisen auf das Unternehmen und die Geschäftsmodelle vertreten sind.
Und das wirklich Großartige daran? Nicht nur, dass vielleicht das eine oder andere Hidden Talent zum Vorschein kommt, oder sich Entwicklungspfade für Mitarbeitende ganz von selbst finden, weil neue Funktionen benötigt werden. Nein, durch dieses Team ist bereits der Grundstein für die Implementierung der erarbeiteten Maßnahmen gelegt.
Der Shift im Mindset Richtung Zukunftsgestaltung und der Wunsch das Erarbeitete zum Leben zu erwecken sind kaum zu stoppen. Die Motivation und Energie des Teams sind unglaublich ansteckend. Ressourcen für die Umsetzung konkreter Initiativen sind damit leichter gefunden. Win, Win, Win auf der ganzen Spur.
Hürde 2: In unserem Markt / Unternehmensbereich ist das anders
Die interdisziplinäre Teamzusammenstellung stellt sicher, dass alle Teile des Unternehmens oder der Unternehmensgruppe im Kernteam vertreten sind. D.h. in der Ausarbeitung der Ergebnisse sind immer alle erfolgsrelevanten Perspektiven vertreten. Punktuell werden weitere Vertretende aus den unterschiedlichen Stakeholder-Gruppe dazugeholt.
In jedem Prozessschritt kann man sich daher auf das Verbindende und Gemeinsame konzentrieren, um zu einer Gesamtstrategie für das Unternehmen zu kommen. Und ja, das bringt Diskussion mit sich und bedingt ein Verlassen der eigenen Komfortzone. Und es bringt ein schönes Teamerfolgserlebnis, wenn das Verbindende spürbar wird.
Hürde 3: Das haben wir schon probiert, das funktioniert nicht
Diesem Thema darf man sich vorsichtig nähern, denn zumeist gibt es Dokumentation in Form von Kennzahlen oder Feldtests und diesen Fakten ist nur schwer zu begegnen.
Wichtig ist daher zu hinterfragen, welche Annahmen und Voraussetzungen zum Zeitpunkt der Erstellung vorherrschend waren und was sich seitdem ggf. verändert hat – im Markt, in der Kundenstruktur, in den Bedürfnissen. Und um das zu schaffen, gibt es ein einfaches Rezept. Es nennt sich: „Bring the Outside in“. Ich borge mir das in diesem Zusammenhang von John P. Kotter und seinem Buch „A sense of Urgency“ aus. Es bedeutet nichts anderes als Fakten von außen (also Marktdaten, Trendanalysen, Expertenmeinungen und dergleichen mehr) ins Unternehmensumfeld zu bringen, also in Meetings, Diskussionen, Präsentationen einfließen zu lassen. So lässt sich an unterschiedlichen Stellen aufzeigen, dass sich vergangene Annahmen und Rahmenbedingungen verändert haben.
Wichtig ist an dieser Stelle, die Erfahrungen der Vergangenheit wertschätzend abzuholen und mit dem klaren Blick Richtung Zukunft in den Prozess zu integrieren. So werden Lösungen für neue (marktseitige) Bedürfnisse geschaffen, die auf ein bestehendes Fundament aufbauen – die Brücke zwischen Vergangenheit und Zukunft im Hier und Jetzt ist gebaut.
Hürde 4: Das ist ja nur Theorie
Menschen, die es gewohnt sind, sehr hands-on zu arbeiten wünschen sich mitunter mehr Zeit für strategische Arbeit, können diese aber im täglichen trouble-shooting oft nicht frei machen. Bekommen sie dann im Rahmen von Workshops oder Klausuren die Möglichkeit dazu, kann es schon einmal zu Abwehrreaktionen kommen, denn es ist eine neue und mitunter ungewohnte Art, sich Fragestellungen zu nähern.
Umso wichtiger ist es daher, alle Stakeholder aktiv an der Erarbeitung der Lösung mitwirken zu lassen und die Ergebnisse damit gemeinsam, unter Einbezug aller Erfahrungen und Kenntnisse, auf ein breites Fundament zu stellen. Das gilt umso mehr für die Stakeholder-Gruppe der Entscheidenden, also Führungskräfte und Geschäftsführungen. Denn sie haben in der Implementierung dafür Sorge zu tragen, dass die verabschiedeten Maßnahmen auch umgesetzt werden. Und es ist naturgemäß schwieriger, etwas abzulehnen, was man selbst mit entwickelt hat.
Im Rahmen des Future Design Prozess gelingt das zweifach:
Einerseits durch kreative Workshop-Settings, andererseits weil er unterschiedliche Fragestellungen aufwirft, die für unterschiedliche Stakeholder-Gruppen unterschiedliche Relevanz haben. Das ermöglicht es, die Menschen punktuell dort einzubinden, wo für sie der größte Mehrwert entsteht, was uns gleich zur fünften und letzten Hürde führt.
Hürde 5: Das hat keinen Mehrwert oder auch: „What’s in it for me?”
Eine durchaus berechtigte Frage, wenn man mit einem neuen Thema konfrontiert wird, für das man Zeit aufwenden soll, die man erstmal nicht hat. Es muss also schon ein Mehrwert da sein, vor allem da, wo es darum geht, über Ressourceneinsatz (zeitlich und womöglich auch monetär) zu entscheiden, also in den Führungsebenen. Der Mehrwert des Future Design Prozesses ist an der Stelle mannigfaltig:
Es gibt ein Team, das sich mit der Zukunft des Unternehmens beschäftigt, und konkrete Maßnahmen zur Sicherung des Unternehmenserfolgs erarbeitet. Ergo: Ich muss es als Führungskraft nicht selbst machen.
Es gibt einen erprobten und klar definierten Prozess, der an jeder Stelle transparent Ergebnisse liefert. Ergo: Ich kann immer erklären, woran gerade gearbeitet wird und erhalte laufend Ergebnisse, was wieder gut für das Reporting ist.
Der Prozess fördert den interdisziplinären und unternehmens- bzw. gruppenweiten Austausch. Ergo: Ich komme automatisch mit neuen Perspektiven, Sichtweisen und Erfahrungen in Kontakt, die ich für meinen Aufgabenbereich wunderbar nutzen kann.
Fazit
Der Future Design Prozess hilft uns, Chancen und Möglichkeiten für Wachstum in der Zukunft zu erkennen und uns auf die konkrete Umsetzung vorzubereiten. Dazu braucht es Vordenkerinnen und Vordenker, die in dem Prozess kreativ und gestalterisch tätig werden können und wollen. Im Unternehmensalltag ist das oft gar nicht so einfach zu bewerkstelligen, denn Kreativität auf Knopfdruck funktioniert selten.
Findet man allerdings die intrinsisch motivierten Personen im Unternehmen, die sich gerne mit der Zukunft beschäftigen, lassen sich viele Hürden überwinden und das mind-opening Erlebnis der Zukunftsgestaltung bringt ein Umdenken in die Unternehmenskultur.
