Wir alle kennen Menschen, die ein erfolgreiches Leben führen, zufrieden und gelassen sind. Trotz Druck, permanenter Ungewissheit und teilweise sogar heftigen Rückschlägen im Leben verlieren diese Menschen weder Optimismus noch Lebensfreude. In diesem Zusammenhang taucht immer häufiger der Begriff „Resilienz“ auf. Doch leider wird er in der populärwissenschaftlichen Literatur falsch wiedergegeben. Der Psychologe Dr. Denis Mourlane erklärt, was sich hinter Resilienz verbirgt und welche Faktoren einen resilienten Menschen ausmachen.
Anm.d.Red.: Ja, dieser Artikel ist zu lang für einen Online-Beitrag, dennoch haben wir beschlossen, ihn Ihnen nicht vorzuenthalten. Daher: lehnen Sie sich entspannt zurück und lesen Sie beherzt durch die resilienten Optimisten!
Resilienz beschreibt die von Mensch zu Mensch unterschiedliche Fähigkeit, mit Druck, mit Veränderungen, Ungewissheit und Rückschlägen im Leben umzugehen. Es handelt sich somit um eine mentale Fähigkeit, die umgangssprachlich mit psychologischer Widerstandsfähigkeit übersetzt werden kann.
Die US-Forscher Dr. Karen Reivich und Dr. Andrew Shatté von der University of Pennsylvania haben in ihrem Buch „The resilience factor“ zum ersten Mal sieben entscheidende Faktoren beschrieben, die einen hoch-resilienten Menschen ausmachen. Auch wenn die Bezeichnungen dieser Faktoren nicht immer identisch sind, kann man diese sieben Faktoren in der Mehrzahl der wissenschaftlichen Publikationen wieder finden. Diese sieben Faktoren stellen nichts anderes dar, als die im eben genannten Beispiel geschilderten Persönlichkeitsbeschreibungen von hoch-resilienten Menschen. In wissenschaftlicher Sprache ausgedrückt sind die sieben Faktoren: Emotionsteuerung, Impulskontrolle, Kausalanalyse, Selbstwirksamkeitsüberzeugung, Empathie, Realistischer Optimismus und Zielorientierung/Reaching-Out. Was verbirgt sich nun genau hinter diesen einzelnen Faktoren?
7 Faktoren
Faktor 1: Emotionssteuerung
Wenn sich ein Call-Center-Mitarbeiter wegen eines unhöfflichen Anrufers ärgert und nicht zurück schreit, steuert er seine Emotionen. Wenn eine Flugbegleiterin trotz großer privater Probleme zur Arbeit geht und die Kunden anlächelt, steuert sie ihre Emotionen. Wenn eine Führungskraft mit dem anstehenden Veränderungsprojekt nicht einverstanden ist und trotzdem versucht, seine Mitarbeiter dazu zu motivieren, steuert sie ihre Emotionen. Emotionssteuerung beschreibt also die Fähigkeit, unter Druck ruhig zu bleiben. Resiliente Menschen nehmen ihre Gefühle bewusster wahr, als andere Menschen erkennen diese und können diese durch unterschiedliche Verhaltensweisen und Techniken steuern. Meist geschieht das unbewusst. Sie können dies auch, wenn sie sehr große persönliche Herausforderungen zu bewältigen haben oder schwere Rückschläge erleben. Ihre Leistungsfähigkeit wird entsprechend nur wenig durch ihre Emotionen beeinträchtigt.
Faktor 2: Impulskontrolle
Der Kopfstoß von Zidane gegen Materazzi im Finale der Fußball-WM 2006 ist eines der eindrucksvollsten Beispiele für verlorene Impulskontrolle und die negativen Konsequenzen, die dies nach sich ziehen kann. Es hat ihn und seine Mannschaft weniger erfolgreich gemacht. Impulskontrolle beschreibt also die Fähigkeit, sein eigenes Verhalten in Drucksituationen zu steuern. Darüber hinaus beschreibt dieser Faktor die Fähigkeit, sich, in unseren immer komplexer werdenden Arbeitsumfeldern, über einen längeren Zeitraum auf eine Aufgabe zu konzentrieren und nicht permanent, z.B. von eingehenden Emails, ablenken zu lassen. Menschen mit hoher Impulskontrolle haben eine klare Strategie, um Ziele zu erreichen, planen im Voraus, folgen nicht gleich ihren ersten Impulsen und geben in der Regel seltener auf, wenn etwas nicht gut läuft. Sie bringen Dinge zu Ende und erleben darüber eine große Zufriedenheit. Sie sind also, auch wenn kaum jemand diesen Begriff mag, vor allem diszipliniert.
Faktor 3: Kausalanalyse
Kausalanalyse beschreibt die Bereitschaft ein Problem, zeitlich und inhaltlich, gründlich und treffend zu analysieren. Diese Fähigkeit hilft Menschen dabei, den selben Fehler nicht wieder und wieder zu machen und nicht zu früh aufzugeben. Also ihre Ressourcen zu verschwenden. Dies trifft insbesondere dann zu, wenn Menschen auf der Basis dieser Analyse, die Gründe für Erfolge und Misserfolge treffend einschätzen können. Wenn sich ein Mensch zum Beispiel aufgrund eines für ihn spezifischen „Denkstils“ immer die Schuld für einen Rückschlag gibt und gleichzeitig Erfolge immer auf den Zufall zurückführt, wird dies zu wenig Motivation und zu wenig positiven Gefühlen führen.
Faktor 4: Selbstwirksamkeit
Selbstwirksamkeit beschreibt unseren Wunsch Herausforderungen anzunehmen und unsere Überzeugung, dass wir durch unser eigenes Handeln, Dinge verändern können. Menschen mit hohen Werten auf diesem Faktor erwarten, dass sie Dinge gut machen werden und engagieren sich entsprechend intensiv, um ein gutes Ergebnis zu erzielen. Sie bevorzugen, statt Routinetätigkeiten, Aufgaben, die eine Herausforderung für sie darstellen, auch wenn dies vielleicht erst einmal mit einer erhöhten Anspannung verbunden ist.
Faktor 5: Realistischer Optimismus
Realistischer Optimismus beschreibt die Überzeugung, dass sich Dinge zum Guten wenden können und werden. Er beschreibt außerdem die Fähigkeit, auch in sehr schwierigen Situationen eine Sinnhaftigkeit und etwas Positives zu sehen und zu entdecken: das Glas Wasser ist in der Regel „halbvoll“ und nicht „halbleer“! Realistisch optimistische Menschen zeigen entsprechend auch viel Nachsicht mit ihren Mitmenschen („er hat halt einen schlechten Tag“). Wirklich resiliente Menschen schätzen aber gleichzeitig die Realität treffend ein, sind also nicht übertrieben optimistisch. Denn unrealistischer Optimismus kann im Gegenzug dazu führen, dass Menschen Risiken falsch einschätzen und somit falsche Entscheidungen treffen.
Faktor 6: Empathie
Empathie beschreibt die Fähigkeit eines Menschen, sich auf der Basis von beobachteten Verhalten, in die psychologische und emotionale Lage eines anderen Menschen zu versetzen. Sinngemäß „fühlen“ empathische Menschen „mit“. Vielen Menschen fällt dies leichter, wenn sie schon einmal eine vergleichbare Situation, wie ihr Gegenüber erlebt haben. Empathie hilft uns, mehr Verständnis für unser Gegenüber aufzubringen und ist zum Beispiel für Menschen, die häufig im Kundenkontakt stehen, äußerst hilfreich und eine wichtige Voraussetzung für eine effektive Emotionssteuerung. So wird der weiter oben beschrieben Call-Center-Mitarbeiter wahrscheinlich weniger eigenen Ärger verspüren, wenn er sich bewusst macht, dass der Kunde tatsächlich in einer misslichen Lage ist und es ihm wahrscheinlich ähnlich gehen würde, wenn er der Kunde wäre.
Faktor 7: Zielorientierung
Dieser Faktor wird von Reivich und Shatté als „Reaching-Out“ bezeichnet und ist mit Zielorientierung leider nur unzureichend übersetzt. Leider gibt es im Deutschen keinen Begriff, der diesen Resilienzfaktor besser beschreibt. Zielorientierung ist ein Maß dafür, wie gerne sich ein Mensch neue Ziele setzt und diese, überwiegend, unabhängig von der Meinung Anderer, verfolgt und umsetzt. Menschen mit hohen Werten auf dem Faktor Zielorientierung, sind überzeugt, dass sie einen guten Job machen, sind neugierig und haben ein klares Bild von dem, was sie erreichen möchten. Sie unternehmen selbstbewusst, gelassen und konsequent „im Hier und Jetzt“ die notwendigen Schritte, um ihre Ziele zu erreichen und verfallen eher selten in Tagträumereien. Sie sind auch nicht mit getriebenen Menschen zu vergleichen, die ihre Erfolge nie genießen können und sich eher kopflos von einer Herausforderung in die nächste stürzen. Denn dies sind häufig die Menschen, die im Laufe ihrer Karriere an einer Erschöpfungsdepression, also einem Burn-Out erkranken.
Ein hoher Wert ist nicht unbedingt ein guter Wert
Die Werte eines Menschen auf den einzelnen Faktoren können mit Hilfe von Fragebögen ermittelt werden. Das von Reivich und Shatté entwickelte RFI (Resilience Factor Inventory) ermöglicht es darüber hinaus, auf der Basis der Werte und anlaog zum IQ (Intelligenzquotient) seinen RQ (Resilienzquotient) zu bestimmen und mit den Werten einer Gesamtstichprobe zu vergleichen.
Der RQ ist auch deshalb mit dem IQ vergleichbar, weil ein hoher Wert nicht automatisch etwas Gutes bedeutet. Der IQ oder RQ ist immer auf der Basis des Umfelds der Person und weiterer Persönlichkeitsmerkmale zu betrachten. Entsprechend ist mittlerweile hinlänglich bekannt, dass eine sehr hohe Intelligenz für Menschen wie ein Fluch sein kann. Dies ist dann der Fall wenn sie z.B. nicht richtig gefördert werden. Gleichzeitig ist aber auch klar, dass eine sehr niedrige Intelligenz kaum als etwas Positives angesehen werden kann. Ein bisschen Intelligenz kann einfach nicht schaden. Mit der Resilienz verhält es sich ähnlich. Entsprechend benötigt jeder Mensch ein gewisses Maß an Resilienz, um mit den unvermeidbaren Widrigkeiten des Lebens zu Recht zu kommen. Genau wie bei der Intelligenz trägt auch die Mehrzahl der Menschen, diese Fähigkeit bereits in sich. Problematisch kann es werden, wenn die Resilienz zu niedrig ist oder der hohe Wert auf einem einzelnen Faktor, nicht zu dem beruflichen Umfeld der Person passt. Ein hoher Wert auf dem Faktor „Kausalanalyse“ bedeutet zum Beispiel, dass jemand Problemsituationen sehr gründlich analysiert, bevor er eine Entscheidung trifft. Dieser Wert zeigt entsprechend auch eine bedeutende Korrelation mit der Persönlichkeitsdimension „Gewissenhaftigkeit“. Sobald nun aber eine Person in einer hohen Managementposition arbeitet, muss sie lernen, schnell Entscheidungen zu treffen. Die Analysearbeit übernimmt dann in Regel ein Team von Mitarbeitern. Auf der Basis dieser Arbeit, trifft die Führungskraft Entscheidungen. Eine Führungskraft, die sich hier entsprechend nicht ändert, wird dann in der Regel als „Micromanager“ oder „entscheidungsfaul“ bezeichnet und wird in den allermeisten Fällen an einem zu hohen Wert auf dem Faktor Kausalanalyse scheitern. Dies wird aber auch sehr häufig die Führungskraft tun, die nur intuitiv und aus dem Bauch heraus entscheidet, also niedrige Werte auf dem Faktor Kausalanalyse hat.
Studien aus den USA und aus Deutschland belegen eindrucksvoll diese Gegebenheit. Es konnte hier in beiden Ländern übereinstimmend gezeigt werden, dass Führungskräfte über einen signifikant höheren RQ als Mitarbeiter verfügen. Da nicht davon auszugehen ist, dass bei der Auswahl der Führungskräfte der RQ gemessen wurde, haben Unternehmen scheinbar unbewusst Mitarbeiter zu Führungskräften ernannt, die über höhere Werte im Bereich Resilienz verfügen. Außerdem bemerkenswert daran ist, dass sich die Führungskräfte nur auf zwei Faktoren, Kausalanalyse und Realistischer Optimismus, sowohl in den USA als auch in Deutschland nicht von Mitarbeitern unterschieden. Dies zeigt, dass eine hohe Emotionssteuerung, Impulskontrolle, Empathie, Zielorientierung und Selbstwirksamkeitsüberzeugung scheinbar zur Übernahme einer Führungsaufgabe befähigt, während aber eine zu hohe Kausalanalyse und ein unrealistischer Optimismus dies weder in den USA noch in Deutschland tun.
Fazit
Die von Reivich und Shatté identifizierten Faktoren ermöglichen es die Resilienz eines Menschen zu bestimmen und zu beschreiben. Wichtig wird es aber in Zukunft sein, dass Berater, die Resilienztrainings und Resilienzcoachings durchführen, diese Faktoren immer im Zusammenhang mit der besonderen Umgebung der Teilnehmer sehen und auch genau daraufhin hinweisen. Oder würden Sie einen „gnadenlosen“ Optimisten als Sicherheitsexperte für ein Atomkraftwerk einstellen?
Gastautor: Dr. Denis Mourlane ist Diplom-Psychologe, Psychologischer Psychotherapeut und Systemischer Berater und Coach. Er berät mit seiner Frankfurter Unternehmensberatung seit über 14 Jahren internationale Konzerne in den Bereich Personal- und Organisationsentwicklung. Er ist einer der derzeit führenden europäischen Experten im Bereich Wirtschaftsresilienz.
Buchtipp:
Denis Mourlane: Resilienz. Die unentdeckte Fähigkeit der wirklich Erfolgreichen. BusinessVillage Verlag, November 2012, ISBN-13: 9783869801919, http://www.businessvillage.de/Resilienz/eb-895.html
Gnadenlose Optimisten | Oder: Resilienz im Vormarsch
