Das Wegbrechen bestehender Strukturen und Hierarchien, schwierige wirtschaftliche Rahmenbedingungen und ein permanenter Kostendruck – dieser Mix bildet ein ideales Umfeld für ein zunehmendes Konfliktpotential in Unternehmen.
Mitten drin Führungskräfte, die neben den Herausforderungen im daily business immer öfter als Konfliktmanager gefordert sind. Oft ohne know-how und selten bereit, sich Unterstützung zu holen – weder innerhalb noch außerhalb des Unternehmens. Durch dieses Nichthandeln steigt jedoch das Risiko von Mobbingfällen am Arbeitsplatz.
Spätestens seit einem richtungweisenden Urteil des Obersten Gerichtshofes (OGH vom 26.11.2012, 9 ObA 131/11x). ist in den Unternehmen ein Trend zur Schaffung von präventiven Konfliktstrukturen zu beobachten. Zur Sicherung der gesetzlichen Fürsorgepflicht und zur Vermeidung von massiven Konfliktkosten. Und nicht zuletzt, um der Konfliktpassivität von Führungskräften systematisch entgegen zu wirken.
Konflikte als betriebswirtschaftliche Kostentreiber
Steigende Fehlzeiten durch Krankenstände, ein Ansteigen der Fluktuation und eine Zunahme von Ineffizienz in den Arbeitsprozessen der betroffenen Bereiche – das sind einige jener Folgen, die innerhalb der Organisation bei einem Konflikt meistens wahrgenommen werden. Dazu kommen Qualitätsverluste, ein steigendes Schadensrisiko und im worst case: Umsatzeinbußen, wenn Konflikte in Richtung Kunden ausstrahlen.
Bereits dieses Kostenpotential ist beträchtlich. Ganz besonders heikel und teuer wird es für Unternehmen auch dann, wenn Konflikte in einem Team über einen längeren Zeitraum zwar bemerkt, aber nicht bearbeitet werden. Das Risiko, mit dieser „stillen Duldung“ einem Mobbing-Fall den Boden zu bereiten, ist enorm. Genau darauf bezieht sich auch das besagte OGH-Urteil.
Konfliktarbeit als Teil der Fürsorgepflicht
Ein Arbeitnehmer fühlte sich über einen längeren Zeitraum nicht ins Team integriert und vom Gemeinschaftsleben ausgeschlossen. Dies hat er per Mail auch seinem Arbeitgeber mitgeteilt. Er werde schikaniert und beschimpft und könne aus diesem Grund auch nicht schlafen. Mit einigen seiner Arbeitskollegen sei die Zusammenarbeit überhaupt unerträglich.
Zuerst wurde seitens des Arbeitgebers versucht, mit einer neuen Aufgabenaufteilung die Situation zu deeskalieren. Als dies auch nicht half, wurde überlegt einen Mediator beizuziehen. Was allerdings in der Folge nicht passierte. Nachdem über mehrere Monate keine weiteren Maßnahmen seitens des Arbeitgebers erfolgten, erklärte der gemobbte Arbeitnehmer seinen vorzeitigen Austritt.
Darüber hinaus klagte der Arbeitnehmer seinen früheren Arbeitgeber auf Schadenersatz für den entgangenen Verdienst und auf Schmerzensgeld für die erlittenen psychischen Beeinträchtigungen. Anders als die Vorinstanzen, gab der OGH dem Arbeitnehmer Recht. Und zwar wegen Verletzung der Fürsorgepflicht durch den Arbeitgeber, da dieser trotz Wissen über die für den Arbeitnehmer belastende Situation keine weiteren Maßnahmen gesetzt hatte (z.b. eine Mediation).
Konfliktmanagement mit System
Dieses richtungweisende Urteil zeigt, dass zukünftig halbherzige Reaktionen seitens des Unternehmens nicht mehr ausreichen, um der Fürsorgepflicht als Arbeitgeber nachzukommen. Vielmehr müssen unverzüglich ausreichende Maßnahmen gesetzt werden, wenn der Verdacht auf Mobbinghandlungen im Raum steht.
Das veranlasst nun mehr und mehr Unternehmen, durch die Schaffung von präventiven Konfliktstrukturen, die Konfliktkultur innerhalb der Organisation nachhaltig zu verbessern. Eine Möglichkeit: die Installation von Konfliktlotsen als „Ersthelfer“ im Konfliktfall. Diese klar definierte Rolle kommt aus der Schulmediation und soll dazu beitragen, dass Konflikte bereits im Ansatz erkannt und bearbeitet werden.
Dazu werden die ausgebildeten Konfliktlotsen quer über die Organisation verankert. Sie sind zur Verschwiegenheit verpflichtet und dienen allen Mitarbeitern als erste Anlaufstation im Konfliktfall. Die Überlegung: Einem neutralen Konfliktlotsen vertraut man sich im Anlassfall eher an, als der eigenen Führungskraft, dem HR-Bereich oder auch dem Betriebsrat. Denn: je früher ein Konflikt angesprochen wird, desto leichter lässt er sich lösen. (Mehr zu diesem System gerne auf Anfrage)
Fazit
Neue Zeiten erfordern neue Wege. Das gilt auch für die Konfliktarbeit in den Unternehmen. Ähnlich wie im betrieblichen Gesundheitsmanagement geht es auch im Konfliktmanagement darum, die Organisation an die Herausforderungen der Zukunft anzupassen.
Und auch hier ist ein ganzheitlicher Ansatz der Schlüssel zum Erfolg. Das heißt, nicht nur die handelnden Personen sind zu sensibilisieren und zu qualifizieren, sondern auch entsprechende Strukturen sind zu schaffen, um die Entwicklung einer lösungsorientierten Konfliktkultur zu fördern.
„Konflikte löst man am besten,
indem man sie gar nicht erst entstehen lässt“
(Jerome Anders, Philosoph)
Mobbing | Wenn Konflikte am Arbeitsplatz eskalieren
