Kündigungskultur – Eine Beziehung zu beenden ist nie leicht

02Jun2015

4 min

HR-Know-how aus der Praxis für die Praxis

Fragt man Führungskräfte, welche Aufgaben für sie die unangenehmsten sind, dann steht das Kündigen von Mitarbeitern eindeutig an erster Stelle. Doch gerade in Zeiten wie diesen sind zunehmend mehr Manager gefordert, das zu tun, was sie am meisten fürchten und worin sie am wenigsten geübt sind:
Das Führen von finalen Trennungsgesprächen.

Aus Unsicherheit, Unwissenheit oder auch ausgelöst durch Schuldgefühle enden diese Trennungsprozesse dann oft mit einem Ergebnis, dass so niemand wollte – dem brutalen Gesichtsverlust des betroffenen Mitarbeiters und viel Frust im verbleibenden Team. Das muss nicht sein.

Kündigungen – Auch Führungskräfte haben Gefühle

Das Freisetzen von Mitarbeitern ist immer auch für den Vorgesetzten eine hochemotionale Ausnahmesituation. Vor allem dann, wenn es sich um eine Trennung aus betrieblichen Gründen handelt. Langjährige Mitarbeiter und Kollegen zu kündigen, fähige Menschen in die Arbeitslosigkeit zu schicken, Lebenspläne umzustoßen und vielleicht sogar Existenzen zu gefährden – diese und ähnliche Gedanken belasten viele Führungskräfte in dieser Situation. Und über all dem schwebt womöglich die Ungewissheit, morgen vielleicht selber dran zu sein.

In einer von Kienbaum Deutschland durchgeführten Studie gaben 2/3 der befragten Manager an, dass sie in Kündigungssituationen vor allem die Sorge plagt, dass sich das Image verschlechtern könnte – ihr eigenes und jenes des Unternehmens. 60 % befürchten, dass sich die Stimmung im Unternehmen verschlechtern könnte und jeder zweite hat Angst davor, dass aufgrund der Kündigungsgespräche negative Bilder über ihn im Unternehmen verbreitet werden.

Diese Studie zeigt deutlich, dass in Trennungssituationen für die verantwortlichen Manager zwei Aspekte im Vordergrund stehen: Die Sorge um die Auswirkungen dieser Entscheidung für den Betroffenen, aber vor allem auch die Sorge um den eigenen Status im Unternehmen. Umso verwunderlicher ist daher die Tatsache, dass sich nach wie vor viele Führungskräfte diesem emotionalen Kraftakt ohne gezielter Vorbereitung und oft auch ohne Unterstützung stellen.

Vom Mitarbeiter- zum Kündigungsgespräch

Bei betriebsbedingten Kündigungen werden Führungskräfte in der Regel vor vollendete Tatsachen gestellt und müssen Entscheidungen exekutieren, die sie so nicht zu verantworten haben. Ganz anders die Situation bei Kündigungen aufgrund permanenter Minderleistung. Häufig wird hier schon früh der Grundstein für eine spätere Trennung gelegt – oft durch die Führungskraft selbst. Und zwar immer dann, wenn in einem Mitarbeitergespräch oder in einem Beurteilungsgespräch nicht Klartext gesprochen wird.

Viele Führungskräfte scheuen davor zurück, zeitgerecht und ganz konkret jene Punkte anzusprechen, in denen sie sich eine Leistungssteigerung oder eine Verhaltensänderung des Mitarbeiters wünschen würden. Entweder werden diese Punkte erst gar nicht erwähnt oder so in Watte gepackt, dass sie vom Mitarbeiter nicht als ernsthafte Kritikpunkte wahrgenommen werden. Und wenn es dann trotz aller (nicht angesprochenen) Kritikpunkte auch noch den jährlichen Bonus gibt, hat die Führungskraft ein nicht erwünschtes Verhalten auch noch belohnt.

Aus Konfliktscheu wird hier ein Kreislauf erzeugt, der für alle Beteiligten ein bitteres Ende nehmen wird. Für die Führungskraft, der es irgendwann doch reicht und die dann radikal mit der Kündigung durchgreift. Für den Mitarbeiter, der aus allen Wolken fällt, da er ja nie ein ehrliches Feedback erhalten hat und der damit auch keine Chance hatte, sein Verhalten zu ändern. Und natürlich auch für die Kollegen im Team. Denen bleibt in der Regel nicht verborgen, was sich „hinter den Kulissen“ tut. Und die stellen sich die Frage, ob es bei Ihnen ähnlich laufen wird.

Zeige mir wie du kündigst, und ich sage dir, wer du bist

Niemand kündigt gerne. Trotzdem sind viele Führungskräfte irgendwann gezwungen, genau das zu tun. Wer unangenehme Mitarbeitergespräche oder gar Kündigungssituationen nicht aushält, ist auch nicht geeignet für eine Führungsposition. Allerdings ließe sich manche Kündigung durch eine zeitgerechte und klare Rückmeldung über Minderleistung oder Fehlverhalten wohl vermeiden.

Dennoch – nicht jeder Mitarbeiter passt in jedes Unternehmen und umgekehrt. Daher sind Dienstnehmer- und Dienstgeberkündigungen normal und unvermeidlich. Wie in privaten Beziehungen auch, gilt es aber auch bei beruflichen Trennungen immer zwei Aspekte zu betrachten – die Beendigung an sich und die Art und Weise, wie es passiert.

Und daran werden Führungskräfte auch gemessen – von allen anderen Mitarbeitern im Team oder im Unternehmen. Das wird man ihnen nicht sagen, aber sie werden es merken. Daher liegen Führungskräfte völlig richtig, wenn Sie Sorge haben, dass Sie bei Kündigungen ein schlechtes Bild im Unternehmen abgeben. Sich als Führungskraft professionell auf solche Situationen vorzubereiten kann hier nur gut und hilfreich sein – für alle Beteiligten.