Nichts kann existieren ohne Ordnung.
Nichts kann entstehen ohne Chaos.
Albert Einstein (1879-1955)
Der erste Teil dieser DNA-Beitragsreihe zu „Organisationsstrukturen als die Quadratur des Kreises der heutigen Organisationen?!“ behandelte flexible Strukturmodelle insbesondere SYSTEM 4 nach Likert, Soziokratie sowie Holakratie. Der vorliegende beschäftigt sich mit den Aspekten, die Organisationen (oder uns?) daran hindern oder es jedenfalls erschweren flexible Strukturen in Erwägung zu ziehen, bzw. zu integrieren.
In diesem Artikel möchten wir drei Aspekte andiskutieren:
- Machtverlust für die Mächtigen: Dezentralisierung und Enthierarchisierung
- Identitätsverlust, oder doch nicht?
- Lange Entscheidungsprozesse – oder Entscheiden einmal anders
1. Machtverlust für die Mächtigen: Dezentralisierung und Enthierarchisierung
Hierarchien bilden sich dann, wenn sich Machtbeziehungen zu stabilisieren beginnen und Mitglieder einer Organisation sich an diese gebunden zeigen – zumindest in der offiziellen Version. Hierarchien können auch als effektive Konfliktregulierungsmechanismen agieren, „dafür ist meine Abteilung zuständig“ oder „dies entscheide ich als Ihr Chef“ – Konfliktanfälligkeit der Organisation wird reduziert, denn jedes Problem kann im Prinzip mit einem Verweis auf Zuständigkeiten oder Abteilungen gelöst werden. Kühl (2015) argumentiert auch, dass die hierarchische Strukturierung, die straffe Organisationsform und das hohe Maß an formeller Ausprägung dazu dienen die Eigensicherung gegen mögliche Infragestellung abzusichern. Hierarchie bedeutet aber auch, dass klar ist „Wer ist der Boss?“ – „Wer entscheidet was?“, dh Hierarchie, Organigramme können uns auch Klarheit und Transparenz geben. Durch den Wegfall der hierarchischen Ordnung fehlen auch die Koordinationsmechanismen der Hierarchie. Bei den neuen Strukturkonzepten wird dieses Problem durch Vernetzung der Projektgruppen sowie klar definierte Rollen ersetzt und so eine Koordination sichergestellt. Das Regelwerk der Holokratie umfasst beispielsweise 41 Seiten, welches die wenigen fundamentalen Grundregeln der Zusammenarbeit (und Struktur) beschreibt. Die einzelnen Rollen kann dabei jeder in der Organisation einnehmen – wenn er dazu von den anderen Teammitgliedern ermächtigt wird.
2. Selbstorganisation, Projektteams und Identitätsverlust
Selbstorganisation, also die Selbstverantwortung für alle Prozesse, von der Zieldefinition bis zur abschließenden Bewertung stoßen bei stak hierarchischen Strukturen natürlich an ihre Grenzen. Überzogene Strukturierungen und stabile Ordnungen zerstören die Selbstorganisationsfähigkeit von Systemen (Kühl 2015). Wenn wir der Idee von sich selbst organisierenden Teams folgen, bedeutet dies, dass sich meine Teamzugehörigkeit je nach Projekt verändern kann. Dh ich kann einerseits zeitgleich in unterschiedlichen Rollen zu unterschiedlichen Teams gehören, dh einerseits könnte ich in Team A in einer Führungsrolle tätig sein, während ich in Team B in einer Expertenrolle tätig bin. Dies erfordert von Mitarbeitern einerseits mehr Kompetenzen ab, da der Rollentausch auch sehr schnell stattfinden muss, als auch die Bereitschaft eine Führungsrolle wieder abzugeben. Ob Führungs- oder Mitarbeiterrolle wird vom Team entschieden – Stichwort: demokratisch gewählt! Durch diese multiplen Zugehörigkeiten wird immer wieder der Kritikpunkt gebracht, dass ein Identitätsverlust passieren kann. Jedoch wer kennt es in traditionellen Unternehmen nicht: hier ist jeder Bereich oft ein eigenes kleines Königreich – gearbeitet wird oft nur für die „eigenen“ Bereichszwecke- und ziele. Identifikation mit dem gesamten Unternehmen steht an zweiter Stelle. In Organisationen mit flexiblen Strukturen hingegen ist Identität zu stiften eine Aufgabe, welche über die ganze Organisation erfolgen muss. Diese Unternehmen fordern klare Unternehmenswerte und -ziele, die auch transparent erarbeitet und kommuniziert werden müssen – sind diese noch dazu inspirierend haben Unternehmen schon mal die erste Hürde bewältigt! Hier zeigt sich der Studie zum Reifegradmodell zu den neuen Arbeitswelten des Instituts für Personal und Organisation, dass die Vision in den Unternehmen zwar klar verständlich formuliert werden (über 60% der Befragten stimmen dem zu) aber leider nur wenig inspirierend sind (hier stimmen nur 30% Befragten zu). Um hier die Identität zu stärken wäre es wichtig, gemeinsam mit dem Mitarbeitern an einer inspirierenden Vision zu arbeiten.
3. Lange Entscheidungsprozesse – oder Entscheiden einmal anders
Bei den Entscheidungsprozessen steht der lange Prozess, den es oft braucht um eine Konsent-Entscheidung (es gibt keinen schwerwiegenden Einwand mehr) zu treffen. Entscheidungen in traditionellen Unternehmen werden hier oftmals viel schneller getroffen – z.T. auch mittels Abstimmung, also nach demokratischen Regeln. Die Entscheidung ist also schnell getroffen – jedoch fehlt es häufig an Nachhaltigkeit. Personen die dagegen gestimmt haben, oder in den Entscheidungsprozess gar nicht involviert waren, agieren gegen die Entscheidung, sodass dann in der Umsetzungsphase Verzögerungen und Probleme entstehen. Konsent-Entscheidungen brauchen etwas länger Zeit, sind aber dafür tragfähiger und anschließend schneller in der Umsetzung. Mitarbeiter brauchen jedoch Zeit und Übung um mit dieser Art der Entscheidungsfindung umzugehen und müssen oft erst ermutigt werden, tatsächlich die berechtigten Einwände auf den Tisch zu legen. Dass die Stimme der Mitarbeiter gehört wird, ist nicht immer selbstverständlich und gerade in einem Veränderungsprozess muss berücksichtigt werden, dass in der alten Kultur ein derartiges Verhalten nicht gewünscht und vielleicht sogar sanktioniert wurde.
Fazit
Auf dem Weg zu flexiblen Organisationsstrukturen können vielfältige Herausforderungen für Unternehmen entstehen, die jedoch bei entsprechender Vorbereitung (unter Partizipation so vieler Mitarbeiter wie möglich) jedenfalls überwunden werden können und langfristig der Return on Investment von flexible Strukturmodelle für die Organisation höher ist.
Veränderung bedeutet Lernen und Lernprozesse sind immer begleitet von vielen tollen Erkenntnissen, Momenten, jedoch auch von unerfreulichen Ereignissen, Rückschritten, Stolpern – hier bedarf es seitens HR eines besonders offenen Mindsets, um auch mit neuen Ansätzen zu experimentieren. Diese sollten natürlich gemäß der Idee neuer Arbeitswelten partizipativ erarbeitet, umgesetzt und überarbeitet werden.
„Du wirst garantiert fallen,
wenn du immer nur an das Stolpern denkst.“
(Unbekannt)
Autor: Personal & Organisation-TEAM. Heute: Mag. Barbara Covarrubias Venegas, Mag. Sabine Groblschegg
Referenzen und Literaturempfehlungen
- Stefan Kühl (2015): Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien, 6. Aktualisierte Auflage, Verlag: Campus.
- Frederic Laloux (2015): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, Verlag: Vahlen.
DNA Reifegradstudie 2016
Nehmen Sie teil an der DNA Reifegradstudie 2016: http://www.unipark.de/uc/DNA_Reifegradstudie/ bzw. informieren Sie sich über unseren Forschungsschwerpunkt hier: http://bit.ly/1T43GNZ
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