Nachhaltig bessere Ergebnisse im Vertrieb | Interview aus der Praxis

12Apr2018

4 min

HR-Know-how aus der Praxis für die Praxis

Das Gehalt ist ein Thema, das in Unternehmen immer zu Gesprächsstoff führt, vor allem im Vertrieb, wenn es um die Steuerung des Vertriebs und die Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie geht. Doch nicht nur das Modell und die Höhe des Einkommens haben einen Einfluss auf die Zufriedenheit mit dem Gehaltsmodell im Vertrieb. Welche anderen Faktoren dies maßgeblich beeinflussen, erläutert Norbert Künzl (Geschäftsführer von Great Sales Force) im Interview.

Was sind Ihre Erfahrungen bei der Vergütung des Vertriebs?

Seit vielen Jahren erheben wir mit unserem „Great Sales Force Survey“ die relevanten Produktivitätsfaktoren in einem Unternehmen aus ganzheitlicher Sicht des Vertriebs. Die Ergebnisse zeigen aus der Perspektive der Mitarbeiter und Manager im Vertrieb einerseits das Potential in Zahlen auf. Andererseits verdeutlichen unsere Erhebungen wie bei einem Blutbild die Stärken und die limitierenden Faktoren, die bessere Ergebnisse ermöglichen könnten.

Unsere Studien zeigen regelmäßig, dass für die Zufriedenheit mit dem Gehalt die Ausgestaltung des Modells und die Höhe der Vergütung nur teilweise ausschlaggebend sind. Es gibt zahlreiche andere Faktoren, die signifikant die Zufriedenheit mit dem Gehaltsmodell im Vertrieb beeinflussen, weshalb wir die größten Erfolge erzielen, wenn wir das Thema ganzheitlich betrachten.

Können Sie Ihre Erfahrungen anhand eines konkreten Beispiels schildern?

Das Ziel unserer Projekte ist eine signifikante Produktivitätssteigerung im Vertrieb. Dazu möchte ich Ihnen das aktuelle Beispiel einer Regionalbank geben, die aufgrund der speziellen Marktlage in der derzeitigen Niedrigzinsphase unter großen Herausforderungen im Vertrieb litt und das Wertpapiergeschäft verstärken wollte. Die Bank hatte regelmäßig ein starkes erstes Quartal, die Erträge gingen dann jedoch speziell in den Sommermonaten zurück.

Die Aufgabenstellung des Vorstands an uns und den Vertrieb der Bank mit rund 100 Vermögensberatern in 40 Filialen lautete, den Ertrag durch das Wertpapiergeschäft über das Jahr hindurch zu steigern. Dies gelang uns im Rahmen einer „Vermögensberater-Challenge“.

In der ersten Phase befragten wir den Vertrieb mit Hilfe des „Great Sales Force Survey“ nach seinen Herausforderungen und dem Potential. Gemeinsam mit dem Management der Bank beseitigten wir einen Teil der limitierenden Faktoren, etwa durch Erstellung neuer Angebotsunterlagen, und legten die Ziele der Challenge fest.

Wir bildeten 5 Teams, definierten die wichtigsten Zielkundengruppen, beschrieben den Ablauf der Challenge und erstellten ein spezielles Reporting. Jeder Vermögensberater und das gesamte Team erhielt eine fixe Anzahl an Kunden. Die Ziele waren einfach: Kontaktiere 90% der Kunden, vereinbare mit 50% der Kunden einen Termin, und begeistere insgesamt 20% der Kunden für Wertpapiere als Alternative zu Sparanlagen.

Die Vermögensberater waren hoch motiviert, auch wegen des spielerischen Ansatzes der Challenge. Die Anzahl der Abschlüsse, das Wertpapierkaufvolumen und der Wertpapierertrag wurden über den Zeitraum des Projekts signifikant im Vergleich zu den Vormonaten gesteigert. Anstelle eines Rückgangs des Geschäfts in den Sommermonaten gab es im Zeitraum der Challenge eine erhebliche Steigerung. Am Ende konnten wir eine Übererreichung der Ziele feiern und Awards für 3 Teams vergeben.

Im Rahmen der Analyse stellte sich überraschenderweise heraus, dass das Gehaltsmodell von verschiedenen Teams sehr unterschiedlich wahrgenommen wurde, obwohl es für alle Kundenberater einheitlich ist. Die Analyse ergab, dass ein starker Zusammenhang mit der Wertschätzung und der Feedbackkultur an die Mitarbeiter durch das Management bestand. Auch bei diesen Themen konnten wir konkrete Handlungsfelder zur Verbesserung festlegen.

Kurzfristig die Ergebnisse im Vertrieb zu steigern, ist nicht allzu schwer. Wie sieht es mit der mittel- und langfristigen Perspektive aus?

Um den Erfolg auch nachhaltig sicherzustellen, beziehen wir den Vertrieb nach Abschluss der ersten Umsetzungen im Rahmen einer Folgebefragung wieder ein und führen eine Erfolgsmessung durch. Dabei stellen wir fest, ob die Maßnahmen im Vertrieb angekommen sind und zur Produktivitätssteigerung, Motivation und Zufriedenheit der Vertriebsmitarbeiter beigetragen haben.

Nachhaltig bleiben in unseren Projekten die Lerneffekte im Management zu den Faktoren Teams, Führung, Ziele und Planung. Außerdem werden dem Vertrieb eine Reihe von limitierenden Faktoren aus dem Wege geräumt, wie etwa organisatorische Verbesserungen in der Zentrale der Bank.

Zusammenfassend betrachtet: Was braucht es Ihrer Erfahrung nach für einen erfolgreichen Vertrieb, um noch erfolgreicher zu werden?

Ich bin vom Credo überzeugt: “Great Sales People are born, but Great Sales Forces are made”. Eine herausragende Vertriebsmannschaft können Sie nur dann schaffen, wenn Sie den Vertrieb ganzheitlich analysieren und in der Folge die erfolgsfördernden und erfolgshemmenden Faktoren sowie das wahre Potential kennen. Durch unsere Analyse im Zusammenspiel mit Benchmarks aus anderen Unternehmen können wir konkrete Handlungsfelder benennen, um sich von „Good to Great“ zu entwickeln.