Wo Menschen zusammenleben, gibt es Konflikte. Sie sind wichtig, um sich abzugrenzen und die eigenen Interessen durchzusetzen. Wer niemals in einen Konflikt geht, droht unterzugehen. Insofern ist es kritisch, wenn es schon in Kindergärten und Schulen heißt: Streitet Euch nicht. Es geht nicht darum, sich nicht zu streiten. Es geht darum, miteinander konstruktiv zu streiten und zu einem besseren Ergebnis zu kommen als der vorige Zustand. Auch bei der Gehaltsverhandlung.
Viele Führungskräfte zögern ein schwieriges Gespräch mit ihrem Mitarbeiter, vor allem eine Gehaltsverhandlung, möglichst lange hinaus. Ihnen ist die Qualität der Beziehung zu ihrem Mitarbeiter wichtiger als die Durchsetzung der eigenen Wünsche und Bedürfnisse. Sie dürfen sich jedoch nicht vor einer Konfrontation scheuen, nur weil es unangenehm ist, miteinander in Unfrieden zu stehen. Ihr Ziel sollte natürlich der Frieden sein, denn es ist sehr belastend, laufend mit seiner Umwelt in Konflikt zu stehen. Aber der neue Frieden sollte besser sein, als es vorher war. Nicht nur Ihre Stimmung, sondern auch die Arbeitsleistung leiden darunter, wenn Sie ein klärendes Gespräch lange hinauszögern.
Die meisten Mitarbeiter erledigen ihre Arbeit grundsätzlich motiviert. Viele machen den Job, weil sie an sich selbst hohe Ansprüche haben, ihre Arbeit gut zu erledigen. Solange vom Unternehmen ein gewisses Maß an Sicherheit, Gehalt, Wertschätzung und gelegentlich ein freundliches Wort vom Chef zurückkommt, ist alles in Ordnung. Nur wenn von der anderen Seite lange Zeit nichts oder wenig zurückkommt, schrauben manche ihre Leistung zurück.
Kosten-Nutzen als Grundlage einer Gehaltsverhandlung
Anreiz-Beitrag-Theorie
Im Jahr 1960 veröffentlichten der Politikwissenschaftler James March und der Sozialwissenschaftler Herbert Simon die Anreiz-Beitrag-Theorie. In ihrer Theorie trafen die beiden Wissenschaftler die Annahme, dass Mitarbeiter ihren eigenen Beitrag bewerten und dem gegenüberstellen, was sie dafür bekommen. Sie machen gewissermaßen ihre eigene Kosten-Nutzen-Rechnung und bewerten anhand ihrer eigenen Kriterien, ob sich der Einsatz für sie lohnt.
Allerdings kann dieses Gleichgewicht von Geben und Nehmen, von Arbeitsleistung und Gegenwert, aus dem Lot kommen, wenn eine der beiden Seiten subjektiv nicht mehr passt. Wichtig ist dabei die Feststellung, dass es sich bei der Bewertung nur um den persönlichen Eindruck aus der Sicht des Betroffenen geht. Dieser muss nichts mit den objektiven Rahmenbedingungen zu tun haben. Es kann also gut sein, dass sich ein Mitarbeiter schlecht behandelt, nicht wertgeschätzt oder unterbezahlt fühlt, auch wenn nach objektiven Maßstäben alles in Ordnung ist.
Sollten Sie als Führungskraft den Eindruck haben, dass Sie deutlich mehr bezahlen, als Sie vom Mitarbeiter als Leistung bekommen, sprechen Sie es möglichst bald an. Begründen Sie es etwa mit folgenden Worten: „Wir arbeiten ja seit einiger Zeit zusammen, und bin auch grundsätzlich zufrieden. In letzter Zeit ist jedoch aus meinem Empfinden ein gewisses Ungleichgewicht eingetreten, das ich gerne ansprechen und bereinigen möchte.“ Danach sagen Sie konkret, worum es Ihnen geht.
Ursachen
Warum Mitarbeiter ihre Leistung herunterschrauben, kann ganz unterschiedliche Ursachen haben. Bei manchen Mitarbeitern geht es um die vielen Überstunden, die in vergangenen Zeiten zu leisten waren, für die sie aber nicht gesondert entlohnt werden. Indem Sie eine Ausgleichszahlung erhalten, wäre alles wieder in Ordnung. Bei anderen Mitarbeitern ist es die geringe Erreichbarkeit des Chefs und sein fehlendes Feedback, das die Arbeit erschwert und zu unnötigen Wiederholungsschleifen führt. Einem Dritten mag es um eine Gehaltserhöhung gehen, die er seit Jahren nicht erhalten hat.
Sprechen Sie an, dass sich die Arbeitsbeziehung in ein Ungleichgewicht entwickelt hat, das Sie nun bereinigen möchten. Benennen Sie dabei möglichst klar, welche Umstände dieses Ungleichgewicht bewirken und wie es wieder ins Gleichgewicht gebracht werden kann.
Equity-Theorie
Der Sozialpsychologe John Stacey Adams führte in seiner Equity-Theorie aus, dass zwei Personen dann fair behandelt werden, wenn die Belohnungen, die Sie für ihre Arbeit erhalten, im Verhältnis zu ihren Beiträgen gleich sind. Wer viel leistet, soll auch eine hohe Belohnung erhalten. Wer weniger leistet, soll weniger bekommen. Es geht also auch um den Vergleich zwischen sich selbst und den Kollegen und Mitarbeitern in anderen, ähnlichen Firmen, die ähnliche Jobs machen.
Gehaltsverhandlung & individuelle Gerechtigkeit
Selbst wenn ein Mitarbeiter grundsätzlich mit seinem Gehalt zufrieden wäre, kann ihn der Vergleich mit anderen unglücklich machen. Ein Mitarbeiter im Vertrieb könnte mit einem Jahresbonus von 10.000 Euro zufrieden sein, weil es seinem persönlichen Gerechtigkeitsempfinden entspricht. Allerdings fand er heraus, dass sein Kollege einen Bonus von 20.000 Euro erhielt, obwohl sie vergleichbare Verkaufsergebnisse erzielt hatten. Er hatte den Eindruck, von der Firma ungerecht behandelt worden zu sein. Daher arbeitete er als trotzige Reaktion im nächsten Jahr entsprechend weniger intensiv. Erst ein klärendes Gespräch mit seinem Vorgesetzten brachte ihn wieder auf 100 Prozent Leistung.
Fazit zu: Konfliktlösung in der Gehaltsverhandlung
Wann auch immer Sie bemerken, dass ein Gleichgewicht verletzt wurde, entweder nach Ihrem persönlichen Werteempfinden oder im Vergleich zu anderen, sprechen Sie es möglichst bald und direkt an. Die Aufgabe von Konflikten ist ja nicht, dass Sie anderen Menschen zur Last fallen, sondern dass Sie Dinge ins Gleichgewicht bringen, die aus dem Lot geraten sind.
Konfliktlösung in der Gehaltsverhandlung
