4 Generationen im Arbeitsalltag (Bommer, Gen X, Gen Y, Gen Z), Führungskräfte, die New Work und New Leadership fordern, Mitarbeitende, die mehr life statt mehr work anstreben, Alt und Jung, Mann und Frau, Religionen und Nationalitäten unterschiedlichster Art, die am hybriden, globalen Arbeitsmarkt zusammenarbeiten. Diverser und heterogener ist kaum mehr möglich!
Wie kann man diese Vielfalt der Arbeitswelt zum Wohle des Einzelnen und zum Wohle des Unternehmens motivieren? Manchmal scheint das ein unmögliches Unterfangen. Und da die Workforce anzahlmäßig immer geringer wird ist auch noch das neue Kollegium KI zu integrieren!
Es gibt Stimmen, die meinen, Führungskräfte haben ausgedient. Agile Arbeitsstrukturen scheinen ohne sie auszukommen. Teammitglieder übernehmen gemeinsam oder im Verbund Aufgaben, die noch bis vor kurzem von Führungskräften ausgeübt wurden, wie bspw. Auswahl neuer Mitarbeitender, Zielvereinbarungen und Reviews, Arbeitsverteilung, Anwesenheit, Weiterbildung, etc.
Braucht es wirklich zukünftig keine Führungskräfte mehr?
Nicht im Daily Business – das kann über klare Ziele, Prozesse und Strukturen mit eigenverantwortlichen und selbstorganisierten Teammitgliedern viel effektiver und motivierender funktionieren. Aber es gibt Aufgaben, deren Erledigung über fachliches und gegenwärtiges hinausgehen und die auch morgen noch als Führungsaufgaben zählen werden bspw.:
Organisationsmanagement
Visionen und Strategien für die zukünftige Entwicklung der Produkte, Märkte und Organisation des Unternehmens entwickeln. Strukturen und deren künftige Weiterentwicklung fokussieren, wie bspw. Prozesse optimieren, digitalisieren, standardisieren, Ressourceneinsatz vorausschauend planen.
Beziehungsmanagement
Lobbying und Networking in der eigenen Branche und darüber hinaus in gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Gremien, um einen Überblick und Zusammenhang über die zu erwartenden großen Trends und Veränderungen der Technologien und Gesellschaft zu erhalten.
Personenbezogene Weiterentwicklung mit fairen Chancen für alle
Fördern und fordern von Schlüsselkräften und Senior Fachkräften, um ihr Know-How state of the art zu halten und sie ans Unternehmen zu binden.
Die allerwichtigste Aufgabe jedoch, die Führungskräfte aktuell in dieser diversen Unternehmenswelt haben, um den heterogenen und diversen Teams zum Erfolg zu verhelfen ist, eine Unternehmenskultur zu formen, die von Toleranz, Miteinander, Respekt und Anerkennung geprägt ist!
Führungskräfte sind diesbezüglich die Vorbilder! Sie geben dafür im wahrsten Sinn des Wortes den Ton an. Ihre Umgangsformen wie Sprache, Auftreten, Werte und Grundsätze aller Art sind der Maßstab für das im Unternehmen praktizierte Miteinander, das sich vor allem in zwei großen Kommunikationsthemenbereichen zusammenfassen lässt:
Sprachlicher und nonverbaler Ausdruck
Sind Scherze auf Kosten anderer auf der Tagesordnung? Werden Klischees bedient? Herrscht ein rauer Umgangston, den man mit „herzlich“ rechtfertigt? Werden Sprüche auf Kosten von Minderheiten geklopft? Werten die Senioren und Mächtigeren die anderen ab und stellen ein Statusgefälle her? Wie viel Unterschiede auf Kosten anderer sind opportun und werden von der Mehrheit geduldet oder gar gutgeheißen?
Strukturelle Rahmenbedingungen
Benachteiligung bezüglich Karriere, Bezahlung, Arbeitszeit, Boni, Benefits, Anerkennungen, etc., die von einer kleinen Gruppe von Mitarbeitenden zum eigenen Vorteil aufrechterhalten wird? Das kann auch in sehr subtiler Art erfolgen, wie bspw.: Wer hat welchen Arbeitsplatz, geht wann zum Mittagessen, kommt früher/später, geht früher/später, setzt seinen Urlaubs- und Freizeitwusch immer durch, maximiert seinen Vorteil auf Kosten anderer?
Selbst wenn Führungskräfte derartiges nicht vorleben, sondern sich diesbezüglich zurückziehen, nicht eingreifen, nichts Sagen, drücken Sie durch ihr Schweigen und Tolerieren ihre Zustimmung aus! Die Verantwortung liegt somit bei den Führungskräften, den „richtigen Ton“ anzuschlagen und Benachteiligungen zu erkennen und gegen diese vorzugehen.
Lässt sich eine nachteilige, überholte Kultur verändern?
Ja, sofern…
- es die ranghöchste Persönlichkeit in der ranghöchsten Funktion aktiv unterstützt. Sie hat den größten Einfluss auf das kulturelle Miteinander. Ihr Wertesystem wird zum Maßstab des Unternehmens, weil diese Person durch ihr Auftreten und ihre Entscheidungen vorgibt, was richtig/falsch, empfehlenswert/nicht empfehlenswert, gut/schlecht ist. Die Mitarbeitenden richten sich danach aus, weil es für das richtig Verhalten Anerkennung, Lob, Beförderung, Goodies, Zugehörigkeit, Wertschätzung gibt. Während nicht adäquates Verhalten zu Kritik, Strafe, Benachteiligung, Ausschluss führt.
- es gelingt, die Führungskräfte als Multiplikatoren der gewünschten Veränderung zu gewinnen, ansonsten verhindern sie nachhaltig einen Culture Change in ihren Bereichen oder Team.
- die Mehrheit der Mitarbeitenden binnen 12 Monaten die gewünschten Veränderungen im Verhalten und im Mindset mittragen und nachvollziehen, und somit die neuen Gewohnheiten dauerhaft ausprägen.
Ist ein gewünschter Culture Change verwerflich, weil er Mitarbeitende zu neuem Denken und Verhalten führt?
Nur, wenn das neue Verhalten ethisch und moralisch verwerflich wäre. Wir sind als Menschen im erfolgreichen Miteinander gewohnt, dass wir uns einem gemeinsamen Verhalten anzupassen haben. Dafür verlieren wir nicht unsere Authentizität – im Gegenteil – es ist ein Zeichen persönlicher Reife, wenn man situationsbedingt die Rolle einnehmen und das dazu passende Verhalten zeigen kann, das angemessen und gefordert ist. Nur so kann sich überhaupt eine Zusammengehörigkeit und ein Zusammenhalt ausprägen, der zu einem gewinnbringenden Miteinander des Teams und des Individuums führt. Unterschiede in diesem Miteinander ergeben sich aufgrund unterschiedlichster Rahmenfaktoren wie bspw. KMU/Konzern, Start Up/traditionell, regional/international, Dienstleistung/Produktion, etc.
Wichtig ist, dass es dafür kein grundsätzliches richtig oder falsch gibt, sondern entscheidend ist, welcher Kultur man als einzelne Person am ehesten entspricht. Da fällt es nämlich leicht, sich anzupassen und es ist im Regelfall gut verständlich, warum in diesem Unternehmen derartige Regeln und Umgangsformen herrschen. Ein glückliches, erfolgreiches Berufsleben im richtigen Umfeld ist garantiert.
Ein Nachsatz
Dass sich das einmal gewählte berufliche Umfeld ständig weiterentwickelt und wir uns mit ihm weiterentwickeln sollen, ist nicht verwunderlich. Auch privat ändern wir unsere Wohngewohnheiten, fahren in andere Urlaubsorte, verändern unser Aussehen, unsere Kleidung unser Verhalten. Niemand lebt so, wie er vor 20 Jahren gelebt hat – warum sollten wir daran festhalten, uns in der Arbeit Umstände und Verhaltensweisen zu wünschen, die in die Vergangenheit – möglicherweise sogar ins letzte Jahrhundert – gehören!
Diversität als Auslöser für Culture Change Projekte
